作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有了更好的人缘关系，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生产空间；既培育了自己的强势品牌，又通过多品牌细分市场。可口可乐公司还采用了原材料本土化策略，取得了相当不错的效果。最初进入中国市场时，可口可乐付出了昂贵的代价。就算是灌装可口可乐的玻璃瓶也要从韩国进口。如今，北京可口可乐的生产线上，每分钟会有250瓶和1100罐可口可乐同
3
f桂林电子科技大学毕业设计（论文）报告用纸
第4页共14页
时下线。仅北京可口可乐饮料有限公司每年在全国的原材料采购额就达4至5亿元人民币。现在全国痛饮的可口可乐已经是彻头彻尾的中国造。无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印。可口可乐中国公司全年的原材料采购总额已达到了70亿元人民币。规模经营刺激了玻璃、塑料、铝罐、制糖、运输、冷藏业的发展，同时也带动了包装材料工业的迅速崛起。目前世界市场的绝大多数包装形式都可在国内寻到“婆家”。222价格策略（1）渗透定价法具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法，“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使灌装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长”。据统计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60左右，这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。充当市场领先者的好处在于，在涉及到价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临下的“蔑视”。例如可口可乐公司在2002年九运会期间率先向市场推出了容量分别为15升和225升促销装（加量不加价）的可口可乐、雪碧和芬达产品，虽然百世可乐也立即相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间，同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场r