。当地化的人才懂得当地消费者和分销商的需求，更容易与各利益团体沟通，还免除了跨国公司母国人员中国生活的不习惯和不融合，大大节约人工成本和管理成本。当然，说人才、原料等的本土化也绝对不是说完全本土化，跨国公司有其自己的运作原则，会根据其全球战略来配备人、财、物。可以本土化的就本土化，必须全球一体化就标准化。
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f桂林电子科技大学毕业设计（论文）报告用纸
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22可口可乐公司的本土化营销策略221产品策略（1）品牌策略可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不相同，可口可乐公司终于一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。因此，可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种。近年来可口可乐在其他非碳酸饮料产品的拓展是非常引人注目的，一方面，当市场总量扩张的时候，市场领先者往往是最大的受益者；另一方面，近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的增长来说较为缓慢。所以，无论从动力和压力两个方面看，可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必行。可口可乐正在向所以可饮产品领域进军，并试图将自己改造成一家本土化的“全面的饮料公司”亚洲是其新战略的核心基地，。中国无疑是市场的重心。在中国市场上，可口可乐的产品策略不可谓不成功，除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料外，为了适应中国消费者的特点，还根据中国市场的情况，可口可乐公司不断扩大其他饮料品种，加快了其在非碳酸饮料产品的业务步伐。根据相关资料统计，非碳酸饮料目前已占可口可乐中国市场业务的40。专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，精益求精。可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节约成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐组合非常单纯，就产品组合的深度而言也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三个品牌的销售额比率大致是221，发展基本均衡；就产品组合关联度而言，其所有产品的关联是非常紧密的，几个品牌从知名度、美誉度到市场销量，表现整体一致层次分明的特点，口味又能做到互相补充。尤其是后来为中国市场特别定做的“天与地”“醒目”“津美乐”等中国品牌的退出使可口可乐饮料王国增加了新品种，有了新的市场增长点，增强了市场竞争力。（2）产品本土化策略中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合r