金加上项目奖金，并纳入公司原有的薪酬体系中。而项目奖金是在完成总的绩效目标以后给予的特别奖励。这样，营养品部员工的利益就会和药物部的绩效相挂钩，从而激发他们工作的积极性。
问题二：个人应该在企业中如何树立形象？
在该案例中，产品经理在一个多月的时间里就已经找了四五次CEO，以致于不仅让营养品部的人觉得她是在拿着“尚方宝剑”耍威风从而感到不满，还让之前看好她的CEO对她的能力感到质疑。
解决方案：善于利用有利资源
作为该产品经理，CEO的支持是相当有利的资源。应该要善于“尚方宝剑”。遇到问题向CEO反应固然没错，但要注意频率不能太频繁，否则，不仅会让同僚的不满，还可能引起老总的反感，觉得你没有能力。所以，每用一次“尚方宝剑”，就尽量使其效益最大化。有了问题应先自己要想好解决方案，再去老总那取得措施和制度的支持。一旦成功，今后就不用凭CEO这个“尚方宝剑”，而是凭制度来协调和管理了。这样，产品经理的形象通过完善的制度来体现，而不是凭CEO的庇护。
问题三：到底如何加强员工团队合作意识。
从此案例中我们可以看到，这个新部门从开始到最后都是三个人在忙和，完全没有借助到别的部门的帮助，对于初来该公司的新部门主管而言这是很不利的条件。在案例中我们也可以看出并不是“我”不想借助营养品部门的王总给予帮助，多次和他提出合作的要求，他口头上什么都说好，但是就是不实施。
解决方案：统一员工共同目标
有了相同的目标和愿景，合作起来才会尽心尽力了。王总和该公司新部门经理对公司愿景的理解，营养品部门和健康药品部门的目标是否可以达成一致，这才是他们能否合作的关键。
解决这个问题有很多方法：召开部门会议，请ceo和各部门的经理列席，各自说出自己的想法和目标，ceo在其间调节，力争使其建立共同的目标，深刻理解公司愿景；派发公司刊物，着力介绍新部门，使公司各部门人员进一步了解这个新兴部门；在公司网站是宣传成立新部门的愿景及其目标，号召各部门给予新部门帮助和支持。
问题四：没有考虑中国企业市场实际情况
f欧玛公司总部只是盲目地根据以前的数据和经验下达不切实际的业绩指标，太高的业绩目标让员工可望而不可及，有损员工的工作积极性。
解决方案：认真考察中国企业市场
全面认真地考察中国市场和竞争激烈程度，了解中国人的消费习惯和消费趋势，客观准确地考量公司新产品的市场竞争力，准确定位，根据中国具体国情制定与实际情况相符合的业绩指标，使员工获得r