备的领导能力模型。才能借助适合的工具找到和培养适合的人才。
现在应该怎么做呢？一个测评，已经让公司上下都对HR部门产生了信任危机，怎么借助支持者谢总解决这个信任危机并且平复当下混乱局面呢？我认为于小溪应该与谢总商量，改变方向，把这次测评结果用于人才发展计划而非干部储备的依据。既然公司员工认为，能力是可以被培养的，人人都享有被培训的权利，不如借助这个测评结果，把人才梯队筛选发展成为人才梯队培养，借机提高公司员工的自我认知，并且大力宣传公司的领导能力模型，帮助员工深度理解和培养领导能力。有了正确的自我认知和明确的方向，员工才能真正认识不足并自我改进。也只有这样，像曹秋林那样的业务明星才能认识到，与人沟通交际也是领导人需要的才能之一，才能虚心接受并且自主改进。
而人才的选拔方面，我认为应该取消从世界500强直接取经生搬硬套的方法，而是由公司领导人谢总和各所所长共同协商完成。每个所的所长是对各部门最了解的人，由他们结合企业未来发展方向并针对部门人员的工作能力，领导能力，潜力等进行评估和阐述说明。这样有助于公司管理层采用公平公正的方式达成一致的意见，而且也满足各所干部储备的需要，而不会因为评分的某些个别因素导致无人入选梯队的尴尬现象。
那些不归我管的人案例分析
问题一：付出了就一定会有回报吗？
在该案例中，欧玛既想进入新的业务领域即开发健康药物来寻找商机，又不想在市场
f不明朗的初期冒风险做很大的投入，于是采用“虚拟团队”的形式以尽量利用企业的现有资源来保证高效。利用其他现有的部门成员来组建新团队，以此来尽量节约人工成本。兵来将挡水来土掩，员工们也有自己的一套想法。尽管欧玛营养品部的员工完全可能有时间和精力来做这种有利于公司整体业绩的工作，但毕竟这是在原来要求的职责范围之外付出，正因为公司的没有明确给他们多劳多得这样的一个信息，从而导致营养品部的员工在健康药物部需要帮忙请求支援时总是推三搪四的。最终导致药物部的目标任务无法完成。
解决方案：将绩效目标与员工的薪酬激励体制相挂钩
因为没有明确的机制，对欧玛的营养品部的员工来说，协助健康药物部是额外的工作，虽然欧玛设计了激励性的提成方案，但因为领命了一个“不可能完成的任务”，绩效提成就变得“可望而不可及”了。在缺乏利益的驱动下，是很难调动他们工作的积极性的。所以当前首要目标是，对员工的薪酬做一个调整。将提成方式的变动薪酬改为绩效奖r