题。在流程导向型的项目组织中，项目经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤，订立工作计划和预算，并根据各职能部门为本项目所提供专业技能服务的程度为职能部门分配预算金额。他们以“流程的绩效”为标准对流程团队成员的业绩进行评估，并将评估结果作为每个员工考核的一个重要指标，与其薪酬和晋升直接挂钩。职能部门经理逐渐丧失了传统权威，成为组织中的专业“教练”和任务协调者，他们不再插手项目管理的具体环节，而更多地关注部门员工的雇佣、提升、职业生涯发展和学习培训，并负责对员工进行专业技能的评定。平时，员工由各职能部门负责培训和管理，而当各项目需要时则进入各流程团队，由项目经理负责使用和管理，职能部门经理负责指导和支持。权力中心向流程的倾斜保证了切实以流程为中心的原则，避免了“项目”和“职能”双重领导的现象。（3）工程项目管理部统筹协调所有项目，解决了各项目之间协调困难的问题。它在流程导向型组织中履行两种职能：一是协调企业所有的流程；二是授权和监督每个项目经理。工程项目管理部成员一般由企业最高层次的经理组成。他们明确企业的使命和战略，对每个项目的主导业务流程的重要性和优先级了如指掌，因为他们能够从企业全局的视角对所有的项目进行权重分配，并根据每个项目流
f程的权重分配资源，以实现整个企业的最优投入产出率。工程项目管理部对项目经理的授权和监督，既保证了项目经理指挥和协调跨职能团队的权力，又防止了项目经理滥用职权而造成企业不必要的损失。另外，还可以根据企业多项目管理的需要，设立跨职能的委员会，以此来强化项目遴选、项目监控、财务核算和项目评价等职能，重点制定企业多项目运行规则、标准和相关的管理制度，以便其对下属企业项目群进行有效的牵头组织管理。4实例分析41ZJEJ公司原有项目管理组织结构及其缺点ZJEJ公司原来的组织形式为直线职能型，如图2所示。公司的组织运营是围绕职能及其分解以后的工作或任务来组建的。总公司对项目管理的组织结构是总公司、分（全资子、控股子、参股）公司、项目部三级架构。工程项目从项目确立、前期准备、施工建设，到最终项目竣工，交付客户，其流程要经过公司上下几十个相关部门，涉及大量的协调沟通工作。随着公司规模的扩大，管理层次的增多，信息传导与沟通的成本急剧上升，信息常常在传递过程中失真，从而导致了企业管理效率低、成本高、浪费大和决策迟缓等问题，阻碍了企业的进r