一步发展。此外，ZJEJ公司的这种职能导向型多项目组织模式容易造成企业核心流程（项目）不明确，导致高层领2008年第6卷第4期29导将过多的精力放在细枝末节的次要流程上，把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视了整个组织的合作，形成了“本末倒置”的局面。42ZJEJ公司流程导向型多项目管理组织结构由于ZJEJ公司承接的工程项目的规模不断增大，复杂性增强，采用价值增值和成本控制等改良方法已经很难使企业有效解决遇到的问题。为了适应多项目管理的要求，一场彻底的流程重组与组织结构变革迫在眉睫。项目管理组织结构急需扁平化，以减少公司管理层次，增强公司总部对项目管理的掌控程度。根据流程导向的组织结构的理论模型，立足公司现有的人员配备，尽可能保留原组织结构的优点，以利于公司正
f常的管理，ZJEJ公司高层在咨询公司的帮助下实施了一系列的改革。公司对项目管理的组织结构，由过去的总公司、分（全资子、控股子、参股）公司、项目部三级架构变为公司、工程项目管理部两级扁平管理架构。按流程导向组织结构理论，构建了公司多项目管理组织结构模式，辅以信息化沟通平台，建立了纵、横双向沟通渠道。根据多项目管理需求，公司新设立了工程项目管理部，作为公司直接管理项目部的组织机构。新设立若干跨职能委员会，用于指导公司多项目管理的工作。改变了原有的若干控制关系，重新分配权力，以利于公司对多项目的统筹管理。在新的组织结构中，完全将项目作为公司的核心流程，其过程都可为公司所观察、监督、控制和调整，直接体现企业的价值链及其关键性指标。打破了原有森严的等级制度和职能部门间以及项目部与职能部门间的合作壁垒，职能部门作为支持部门，为项目部服务。ZJEJ公司多项目管理组织
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