多资源，当然优质资源更少，所以在资金链吃紧的2008年底和2009年初被大集团整合了一批，在市场日渐衰落的2010年和2011年又退出了一批。另外一个信息是，在职业经理人相对固定的时候，经销商扩张得越厉害，经销商的人才也就越吃紧。迅速发展的经销商集团的人才储备肯定跟不上企业的快速扩张，内部选拔得太快不
f但会引发原来管理者与被管理者之间的矛盾，也会造成各店整体管理能力和运营能力的不足。而在整个行业人才整体不足的情况下，单纯从外挖人也不能解决根本问题。以大连中升为例，2010年底公布的经销店数量为98家，2011年年中公布的数据为134家，到年底将达到150160家的规模，而2012年还要增加40家左右的4S核心品牌店。尽管这些店面有大部分是通过收购来的，但新开店面也占了其中大部分。特别是现在，随着经销商募集资金的多样性，上市公司、股份公司都需要向股东展示公司的高效运转。所以在这个边界下，经销商就不得不有选择地代理那些利润率高、销量好的品牌。而同样在企业内部，也会在管理、人事等资源配置上向利润率高的店面倾斜。诚然，当企业逐渐靠近管理边界的时候，作为企业的管理者最应该思考的就是这1000亿元的营业额会由哪些品牌、区域、店铺数量和业务构成？当然经销商也并非完全不可能代理自主品牌，润华（济南）集团总裁任鹤年告诉《汽车商业评论》，如果能获得企业在济南的独家代理权，那不论是在建店，还是品牌建设、品牌宣传上，一定会尽集团全力做好该品牌在济南地区的落地工作。采访过程中，另一些经销商集团也表达了对自主品牌区域代理的渴望，这其中有两个原因。重庆百事达集团董事长罗长庆说，他们获得了江淮轿车在该地的代理权，并积极地开发了江淮在重庆各县的二级店或4S店，在自主品牌销量纷纷下降的2011年，该集团代理的江淮品牌却实现了销量的稳步提升。然而面对经销商“区域代理”的渴望，很多整车企业都不假思索地表示“NO”，这其中主要包括几大理由，首先是这种区域代理制就类似于中国奴隶社会的分封、诸侯割据，必然不利于管理；其次担心经销商自身的营销能力不够，不能完成主机厂的经营任务；第三是经销商的区域发展思路易与主机厂不一样，特别是在是否新建店的问题判断上，经销商与主机厂的意见往往相左。广汽传祺一位不愿具名的渠道专员在接受《汽车商业评论》采访时表示，他并不否认未来会出现区域代理的模式，但他认为中国距离那个阶段还有很长的时间，现在要做的是将产品r