的理解和认可但因为工作理念和交流上的原因较难得到外方业主的认可。PMC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。
三是PMC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法较难适应这种新的转变。
四是中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。
五是需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起并得到地方政府的理解和批准。
六是健康安全环保HSE方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距缺乏定量分析的手段。
七是缺少法律、保险和税收方面的专业人才造成国内工程公司在PM联合体中在融资、风险及财务管理方面很难占据主导作用。结合以上几个方面对中外双方联合进行PMC建议
1、中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则
一般建议在国内采用PM管理的项目中外方采用如下分工模式工艺设计、基础设计一般由外方承担；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、安全等职能部门工作建议由中外双方共同承担外方可提供一些国际通行的程序中方根据国内的实际情
f况加以补充修改后供项目使用。
2、充分运用国外公司的先进管理经验
作为PMC联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验对此中方应积极学习并充分利用这些优势。
3、尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源降低项目成本
通过最大化运用本地资源可以降低项目成本节约投资同时国内工程公司熟悉国内基建程序便于取得政府方面对项目的批准熟悉国内强制的标准规范及法律避免因不了解规定而造成的返工。
4、管理工作界面要有效
项目是一个复杂的系统工程必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理界面经理负责制订完善项目的界面管理手册手册需要确认相关各方的界面关系信息资料的传递方式各自责任以及界面工作程序。
5、PMC工作应主要集中在总体协调和工程管理方面
因为PMC作为业主的代表和延伸主要负责项目的全面管理工作而具体的项目实施则由EPC或EPC总承包商来承担因此r