化。而且业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式如果通过PMC的有效管理使投资节约PMC将会得到节约部分的一定比例作为奖励。与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比PMC主要具备以下几点优势
第一有助于提高建设期整个项目管理的水平确保项目成功建成。
业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景因其专业从事工程建设管理其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
f第二有利于帮助业主节约项目投资。
业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理从基础设计开始他们就可以本着节约的方针进行控制从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资以达到费用节约的目的。
第三有利于精简业主建设期管理机构。
对于超大型项目业主如选用建设指挥部进行管理势必需要组建一个人数众多组织机构复杂的指挥部。而且工厂建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系在工程建设期间PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作业主仅需保留很少的人数管理项目从而使业主精简机构。
第四，有利于业主取得融资。
除了日常的项目管理工作外PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用而融资机构为确保其投资成功愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
四、现存不足与几点建议
国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足
一是没有PMC方面的工作经验对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。由于PM概念在中国刚
f刚开始引入大部分公司都没有PM的工作的经验对整个PM合同投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、PMC的工作方式都不太了解从而使工作缺乏主动。
二是服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主在贯彻业主意图满足合同要求的同时要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方r