目标值较易达成，同时定性指标也相对偏多，导致考核得分相对偏高；有制约关系的部门不敢反映真实的情况；有些部门为提高绩效排名，提供修正后的数据上报；需部门之间进行评价的指标，认真反馈的常常只有一两个部门；“重考核，轻改进”的绩效文化盛行，考核者对被考核的工作进展情况缺乏正式的、有效地沟通，更缺乏应有的辅导；绩效管理体系停留在“发现问题”的层面上，而非“解决问题”的辅助工具；考核结果直接应用，扣分项未经过沟通确认，被考核部门没有申诉和反馈的时间；两年来极少开展过全面的、严肃的、深入的绩效分析及绩效改进会议，使得
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被考核者产生绩效管理流于形式的错觉；
绩效指标（含指标及目标值）没有根据公司战略目标进行动态调整；
绩效考核结果与月度绩效工资挂钩，“优秀”与“需改进”的比例都占10，
绩效考核结果运用的力度有待
其余都分布在“良好”与“合格”，挂钩力度较小二者之间的系数差距也小；
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考核通报力度与影响要大于绩效考核，导致绩效扣一些分没感觉；
加强
绩效考核结果没有与薪酬调整、晋升、培训、评优、淘汰等中长期激励很好
地挂钩；
公司绩效管理委员会没有充分发挥整体统筹管理的职能；8绩效组织与管理工作需要改进企管部、人力资源部虽然坚持做了大量基础性工作，但对重点、关键问题的
分析与掌控上还比较欠缺；
针对以上问题，项目组对A公司绩效管理体系进行了以下调整：第一，调整绩效指标结构。简化指标体系，突出考核重点，部门层面强化KPI考核，员工层面强化工作计划考核，删除CPI（基础管理）指标；
表2A公司绩效指标结构
原指标
调整后指标
部门
KPICPI工作计划
KPI
员工
KPI工作计划工作态度工作能力
工作计划工作态度工作能力
第二，优化绩效指标。对部门绩效指标的界定、目标值、计分标准、数据来源进行修订，
明确指标考核内容，提高指标的有效性与客观性；
第三，调整绩效排名方式。为有效体现生产序列和职能序列的工作业绩，改变“做多错
多”的现状，将所有部门分为两大序列进行考核，序列1为与生产密切相关的部门，序列2为生产支持部门及职能管理部门；
图5绩效排名序列划分
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第四，调整绩效考核的挂钩系数，加大绩效结果对绩效工资的影响，更好的体现员工的绩效贡献；
表3绩效考核挂钩系数调整表
第五，调整部门内部员工绩效等级比例，客观衡量员工绩效，鼓励员工提高个人绩效，例如，将部门考核结果为“需改进”r