成新考核指标的共识；第五，在前期工作的基础上，项目组综合咨询经验及公司的实际情况，针对目前绩效考核中的薄弱环节，重新修订各部门的绩效考核计划表；第六，开展与分管领导、企业管理部及各部门的组织绩效指标沟通确认；最后，进行高层沟通，确认考核关系、考核机构、考核周期、考核结果的应用，并开展相关绩效管理培训。在对A公司绩效管理体系调研诊断的过程中，项目组发现经过两年的绩效管理实践，A公司各级管理者都能按绩效管理制度的要求进行定期考核，公司形成了绩效考核的文化，并积累了大量的经验与数据，对生产管理起到了一定的促进作用，如材料的有效利用、质量的提高，如图4所示：
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8950890088508800875087008650
油箱车间钢板利用率
87528754
8815
87758753
8854885488048753
8886
8908
8821
88098793
8920
8877
8864
8784
87368736
8656
8689
8696
8600090109020903090409050906090709080909091009110912100110021003100410051006100710081009101010111012
图4某车间钢板利用情况
但由于对绩效管理的认识仍不够深入，导致在绩效管理各环节上仍存在一定的差距：
表1A公司绩效管理体系存在问题
序号
存在问题
绩效考核者与被考核者之间制
1
定绩效计划时缺乏有效沟通



2绩效指标设计存在改善的空间

业务部门与职能部门间考核结3
果的不平衡

4绩效考核数据不真实



5绩效辅导没有得到重视

绩效结果缺乏反馈、沟通与调
6
整

表现形式
被考核者不清楚目标值的制定依据，甚至有的部门连考核自己的是哪些指标都不清楚，财务部每月提供数据，却从未参与财务目标值的制定；绩效管理体系的宣导与培训不足；扣分项较多，加分项较少，使被考核者感觉奖罚不对等；指标的横向流程关联性有待加强，如“计划产值完成率”，是涉及招标、采购、设计、工艺、设备、生产的全流程指标，但并非每个部门都考核该指标；部分指标不能真实反映现有工作量和工作强度，计算方法需要改进，如“设计计划完成率”、，插单情况较多，但插单量并不包含在计划任务内，即使通过大量加班完成插单，但计划工作未完成，该指标仍按比例扣分；受产能、人员、资源等条件的约束，目标值超过被考核者努力的极限；部分指标名称与考核内容不对应，界定不够清晰，容易产生歧义；大多数业务部门定量指标相对较多，绩效目标相对较高，在绩效考核中就容易失分；有些职能部门的工作职责产生错误的概率较低，r