是否一致。对于岗位级指标，设计方案侧重结合岗位职责，将部门级指标分解为岗位级指标，优化方案侧重根据部门职责的变化，调整岗位职责，结合部门级指标的变化调整岗位级指标。同时考虑岗位级指标能否有效结合岗位的常规性工作及临时性工作，是否能反映各岗位业绩对部门的实际贡献，在部门内部的评价是否公平。第三，在绩效管理体系细则设计或修订阶段，相对设计方案考虑可行性，优化方案更侧重考虑有效性，包括考核机构方面，各级机构是否能够有效监管绩效体系运行，对体系进行有效审核和修订，及时处理绩效申诉；考核关系方面，上下级是否公平客观，进行有效的绩效指导、反馈及沟通；考核周期方面，绩效管理产出与成本是否匹配，成本在企业能承受范围内；考核结果的应用方面，是否与员工的年度调薪、培训、晋升等方面紧密结合，致力于体现员工价值并提升员工能力，实现企业与员工的共同成长。
fwwwadfaithcom
三、生产型企业绩效优化案例分析A公司是湖南某大型民营变压器生产企业，由国有变压器厂转制而来，隶属于某大型上
市能源材料及设备制造集团，位居国内变压器制造业前列。目前拥有员工2000多人，年产值20多亿，产品线覆盖高中低端变压器，主要客户为国网、南网等电力企业。国家完善农村电网和加快城市电网改造的政策给变压器行业提供了良好的发展环境，但自2009年下半年以来，电力行业投资放缓，输变电市场严重萎缩，变压器企业产能过剩，竞争日渐加剧，原材料价格大幅波动，集团公司提出了“抓市场、防风险、提质量、降成本、调结构、增效益”十八字经营方针，同时大力实施人才兴企战略，优化人力资源管理。A公司08年已通过与咨询公司合作建立绩效薪酬管理体系，经过两年的运行，绩效体系存在的一些问题亟待解决，因此再次邀请咨询公司进行绩效方案的优化。
项目组根据绩效优化流程，按照以下步骤开展工作：第一，通过面谈法、阅读法、观察法来了解公司战略变化及绩效管理的总体现状；第二，在公司2011年经营业绩责任书及2011年公司发展要求的基础上，将企业的战略指标分解到各部门，明确各部门的战略工作重心；第三，将两年来绩效管理体系运行所积累的各部门考核数据进行汇总与统计，就每一个指标的考核情况进行逐一的分析；第四，开展与各部门负责人的绩效沟通访谈，就考核指标进行逐一的调查了解，对指标是否反映工作重点、是否能量化、评价标准是否合理等方面进行分析，并依据战略分解的要求及考核实际需要与各部门初步达r