员工对绩效管理更加反感。
3、业务部门与职能部门之间存在不均衡。对生产型企业来说，业务部门特别是生产车间，绩效指标的可量化程度很高，如产值、产品合格率、材料利用率等指标，可以完全量化。并且，车间内部进行计件，业绩核算也完全量化。对于职能部门，阶段性工作、非常规性工作较多，固定的KPI指标往往难以体现周期内的工作量及工作完成情况。有可能造成车间员工做多错多，职能部门不做反而绩效得分高，在部门间绩效排名中位于前列，而工作任务重、工作负荷大的业务部门反而排在后面，严重打击员工积极性。
4、绩效结果应用程度低。生产型企业的绩效结果多数只应用于绩效工资的发放，很少作为年度调薪、培训、晋升的依据，应用程度低。如果企业的薪酬调整机制未执行到位，绩效结果就难以应用到年度调薪中。且车间一线员工多为技术人员，如果没有进行合理的职业晋升通道规划，所有人员只能走管理路线实现晋升，即使绩效结果优秀，管理能力、学历等往往限制了一线员工的晋升，影响绩效结果的应用。
二、绩效管理方案设计与绩效管理方案优化分析绩效管理方案的优化是在方案设计的基础上进行改进，二者的操作步骤如下图2、图3
所示：
图2绩效管理方案设计流程
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图3绩效管理方案优化流程二者的操作步骤大致相同，都是在战略梳理的基础上，对绩效指标体系（包括公司级指标、部门级指标、岗位级指标）进行确定，再确定绩效管理体系（包括考核机构、考核关系、考核周期、考核结果应用）的细则，最后订立或完善绩效管理制度。但是，绩效管理方案的设计和优化侧重点有所不同。首先，在战略梳理阶段，设计方案侧重收集行业现状、趋势及企业信息，理顺企业战略规划及现状，优化方案则侧重收集行业环境改变情况及企业战略调整情况。其次，在指标设计或修订阶段，对于公司级指标，设计方案侧重在行业环境分析、企业竞争环境分析以及价值链、流程分析后，明确企业关键成功因素，确定公司级指标，优化方案侧重明确环境变化对企业战略的影响，从而调整关键成功因素及公司级指标。对于部门级指标，设计方案侧重根据战略确定部门职责，结合关键成功因素将公司级指标分解为部门级指标，优化方案侧重根据公司组织架构的调整，重新划分部门职责，结合公司级指标的变化调整部门级指标。同时要考虑在过往绩效考核过程中部门级指标是否能有效反映部门工作的重点，是否能有效量化，计分标准是否合理，是否存在重复考核现象，部门之间考核强度r