供了成长的空间。当时在银联战略发展部工作的袁雷鸣，也从中看到了跳跃式发展的机会。在马云来访后不久，他从银联辞职加入支付宝，负责开拓与银行的合作关系。袁雷鸣在银联的工作经验令他得以能够更精准了解银行的关注点、创新的成本和预期收益。有趣的是，银行内部不同部门有着不同的业绩目标考核，这导致相同的动议在不同部门会收获不同的结论。“刚开始我们找电子银行部沟通，结果发现绕了一圈发展这个事情应该找银行卡中心。”这不难理解，作为银行内部的新部门，2006年的电子银行部门，大多还在定位讨论和业务摸索的阶段，对于找上门来的第三方支付公司，电子银行部门需要时间去论证对方是敌是友；而银行卡中心的主要目标则是要发卡量，只要它们相信合作有助于增加发卡量，那么双方就扫清了合作的障碍。“关键是商业利益，商业合作最终是谈商业利益，只要商业利益可以谈笼，就没有问题。”在袁雷鸣看来，银行不在乎用户用它的网银还是支付宝，银行在乎的是用户是否用它的银行卡。“银行最关注的问题是两个：第一，你的工资卡是不是在那里第二，你的信用卡是不是在那里还有其他的一些资金账户是否在它那里如果你有三个账户在它那里，那么你就很难再换银行了。”支付宝内部将2006年至2008年的发展阶段视为“市场培育阶段”——建立与银行的合作关系，同时培育商户、用
f户使用习惯。如出一辙，免费或者说“战略性亏损”，再一次成为支付宝培育市场的利器。
在2008年前，不论是买家还是卖家，都是免费使用支付宝，而支付宝则要持续贴补银行转账收取的手续费。袁雷鸣所在的银行合作事务部2010年后更名为银行服务事业部，则要周转于不同银行问，根据对方的市场份额和议价能
力的差异，来一家家商谈合作费率。在对支付宝的采访中，支付宝的人反复强调支付宝与银行不是竞争的关系，因为支付宝的服务是需要银行的支持，他们的说法是“你不可能让你的竞争者来支持你”。
2008年的三个变量
合作的关系不会一成不变，2008年是一个拐点。这一年，三件事情的变化，推动了支付宝独立后的第一次大转型。首先是有赖于银行不遗余力发放信用卡，电子支付中使用信用卡的频率逐步升高；其次，上半年，支付宝的用户数量在7
f月突破9000万人，而在7月19日凌晨，支付宝实施了代号为“哥伦布计划”的战略升级计划，一夜之间，它的会员承载量提升到了2亿以上，这为它接下来的扩张提供了技术基础；最后，2008年支付宝的交易量达到1200亿r