看上去似乎也收集到了各
部门培训需求情况，然而在实施过程中仍然困难重重。集中表现在部
门不配合，员工参与率低，课程满意度差，领导批评等方面。笔者分
析后认为主要培训达不到预期主要有以下几方面的原因：
（一）培训需求不明确，导致业务部门不配合
通过不断催促才最终收集上来的培训计划这种传统的培训需求收集方式最后被证明是错误的。深入了解原因方知是各业务部门负责人不堪培训负责人的催促而随便填写的，理由是工作太忙，没时间顾及培训事宜。这也就不难理解为什么我们在按时开展培训时部门总是推脱工作太忙，对工作没有什么用，以前都开展过类似的培训等等敷衍了事。各业务部门不配合，不作为对培训的正常开展无疑致命的。（二）员工不认同，导致参与率低，在实际工作中应用甚少
员工不认同主要来自两方面：一是课程开发质量不高，无法有针对性的解决工作开展遇到的问题；另一方面是员工不感兴趣，对培训有抵触情绪。目前Z公司培训课程仍然以各部门月度提交的培训计划为主，缺乏系统性的培训课程框架。在课程开发质量方面，由于缺乏有效引导和激励措施，员工普遍反映课程针对性不强，质量不高。（三）培训缺乏高层的支持，导致培训费力不讨好
由于公司的培训主要以内训为主，年度培训经费较少，而高层又忙于战略转型，无暇顾及培训，造成培训工作费力不讨好。少不了各业务部门、员工、领导的抱怨。把培训当成一种义务，培训效果不好也就不奇怪了。
如何才能破解Z公司培训面临的问题，使培训真正助力公司的转型发展呢？笔者决定打破常规，以公司的战略转型为契机，对公司现有培训课程体系进行全方位的改革，打造真正属于公司需要的、各业务部门积极配合的、员工乐于接受的培训课程体系。三、培训课程体系的重构
构建一套公司认可、部门配合、员工积极参与的培训课程开发体系是笔者追求的目标。笔者从以下几方面进行课程体系的重构：
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f（一）重构培训需求，确保培训课程能解决各业务部门发展难题
对于转型中的Z公司而言，基于传统培训需求而形成的培训课程体系已格格不入。因此，笔者决定重构培训需求。如何才能让各业务部门宁愿牺牲工作时间，也积极支持和参与培训呢？笔者认为莫过于培训课程直接戳中各业务部门发展的痛点。部门目前所处什么困境，我们就培训什么。唯有如此，各业务部门的人才会认为你是一个战壕里的兄弟，不会拿你当敌人看待。
笔者一方面通过与各业务部门负责人深入面谈，共同分析制约部门发展r