观调控实施了。没有资金作为后盾，房地产行业是做不起来的。巨人没有得到银行贷款，单凭自身有限的资金来维持。这样一来不仅舍弃了财务杠杆作用可能给企业带来的效益，也使企业承担了高额的资金成本。导致最后企业陷入不可自拔的财务困境。
（二）管理模式僵硬，观念陈旧
中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，浓厚的“家族”色彩以及裙带关系严重，致使其职责权限界限不清、越权行事，致使财务管理不规范，没有秩序，财务监督不严等问题。另外，企业管理者的管理能力及素质弱，观念陈旧，很多经营者凭主观臆断，没有通过指标和数字来分析企业的经营的状况，造成财会人员办事没有约束性，进而造成账目混乱，核算不规范，手续不准确等漏洞百出。在企业管理中忽视财务管理，迫使财务管理不能充分发挥它在企业管理中的重大作用。1994年初，巨人集团发生管理危机，西北办事处主任贪污公款；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离开公司后将技术私卖给别家公司，使巨人集团损失惨重。巨人显露危机后，种种矛盾全部聚积于史玉柱一身。巨人集团采用高度集权的管理模式，董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，遇到重大决策时，即使是错误的决策，他们很少坚持己见，也无权干涉。所以，对巨人集团的高层没有一种权力制约，实行的是“一个人说了算的机制”。巨人集团缺乏有效的管理模式和现代管理观念，使之陷入了危机。
（三）内部控制制度不完善
中小企业管理体制不完善，往往导致财务制度缺失，财务功能操作和执行不到位，致使越权行事现象频繁发生，进而导致成财务管理失控。企业的内部审计没有建立或不健全，财务监控不严格，审批主观臆断性大。即使有往往也受领导牵制，缺乏有效监督，也很难保证内部审计的合理有效性。巨人集团的组织结构形式是控股型，各子公司的独立性较大，同时又缺乏相应的财务控制制度。所以出现了财务控制混乱的局面，具体表现如下。1财务机构设置不健全，没有相应的组织机构监督解决相应问题。2部门分工不明确，缺乏整体协调能力。3决策制度不完善。4审批制度不健全，造成对子公司的失控。子公司私自坐支货款，财产丢失严重。5人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制不存在。
因巨人集团公司内部控制制度的不完善，致使越权行事、挪用公款等问题频繁出现。在一定程度上加剧了巨人集团的财务危机。
（四）投资能力薄弱r