施改造前后对比表。
2、江汉营业室设施明细表
f由以上图表可看出该网点增加了功能区域设置柜台也根据客户业务类型增设了低柜和VIP柜同时自助设备的增设幅度更显现了要通过网络技术和电子化产品降低运营成本提升盈利水平的目的。
二对内部人员的劳动组合进行了重新分工
1、加强网点大堂管理实施“赢在大堂”。江汉营业室硬转后在增设柜台的设置的基础上设置了营销经理、理财经理、大堂经理、大堂副理、理财低柜等岗位由营销经理作为大堂管理的主责任人负责网点大堂内外部环境、各类设施的管理并对包括理财经理、大堂经理、大堂副理、客户经理、三方人员的工作进行监督和安排。
f2、实行柜台业务分流。除大堂人员对客户进行初次分流外增设的理财低柜和自助设备为二次分流起到了举足轻重的作用。转型后增设了2个窗口并在低柜区配备2人由VIP柜带会计现金在人员未增加的情况下完成了转型工作。
3、充实客户经理队伍。为了加大对外营销和拓展的力度支行通过考核、考试、考评从内勤中优选了一批责任心强、业务素质高的员工充实到客户经理队伍中其中营业室的客户经理的年龄结构、学历水平等都居江汉支行前列。
f三对内部激励机制进行了调整和再造
1、落实责任共担发展压力。江汉营业室按网点的人员序列制定了不同的考核计划并按产品和业务制定负责人制度如理财经理为储蓄存款和理财业务的负责人同时还设置了卡业务、电子银行业务等负责人使人员各司其责共担压力。
2、精细管理强化区域分工。江汉营业室为保障大堂管理到覆盖到各个区域实施了大堂区域值班制度。即在网点六大功能分区的基础上又细化了导储区、填单区、网银体验区等八个区域将营销经理、大堂经理、三方人员全部纳入值班范畴由营销经理按日制定出各区域的值班人员以保障每个值班区域都有员工对客户进行引导和营销。
3、激励到人提升岗位效能。江汉营业室根据PCRM系统将个人贵宾客户全部分户到人并且实施资费配比到人。即将网点所有20万元以上的贵宾客户全部分户到人网点与所有管户人签定《四包责任书》在责任到人的基础上对所管客户的存款增量按万分之六配比营销费用极大的调动员工积极性和能动性。
4、奖惩并重转变员工意识。江汉营业室为了尽快转变网点员工
f在思想意识对转型工作的认同将奖励处罚落实到细节之处。即对网点的资费奖励不搞全民化对按在优质文明服务中表现突出的个人给予重奖如设立“火眼晶晶榜”按周对客户推荐量最多的柜员进行奖励而对没有按要求服务如站立服r