难以适应众多企业繁杂的日常管理要求，往往使各项工作流于形式，浮于表面，难以发挥咨询参谋职能。
客户
印刷厂
纯净水
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节能厂
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新电实业集团公司组织结构图
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f5、人力资源社会化程度低，激励机制不健全至2010年6月，集团共有员工753人，其中全民194人、集体217人、万帮56人、外聘人员286人；其中30岁以下员工占8，3040岁员工占39，4050岁员工占43，50岁以上员工占10，员工平均年龄43岁，全民、集体、万邦人员的平均年龄在45岁；大专以上文化程序的占368，中专或高中占632，高中及以下占526。
人员身份构成表外聘286人38全民194人26
全民集体万帮外聘
194人217人56人286人
万帮56人7
集体217人29
50岁以上30岁以下810
30岁以下
4050岁43
3040岁39
30岁4040岁5050岁以上
在人力资源构成方面，目前集团人员年龄结构老化，新鲜血液补充不足，具有经营、管理、业务专业技能人才少，
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f知识结构不适应多经企业发展需要。人力资源的来源主要是主业任命、安置的全民人员、集体企业人员、属于职工子女的万帮人员、外聘劳务人员，人员身份构成复杂。全民、集体人员主要从事管理、经营、技术岗位，万帮人员、外聘的劳务人员，主要从事临时性、辅助性、替代性的岗位。外聘人员具备专业技能的人员很少，人力资源的社会化、专业化程度不高。由于在用人体制上缺乏必要的自主权，在薪酬安排方面，存在全民高于集体，集体高于万帮，万帮高于外聘的情况，基本上形成了内、外有别的等级制度，“同工不同酬、同岗不同薪”的情况普遍。在岗位安排方面，身份不同的人员难以同台竞争，内部人员不能下，外部人员不能上，无法形成良性流动、良性竞争的用人机制。虽然集团整体薪酬水平不低，但用工和薪酬缺乏公平性和公正性，难以整合市场人才和挖掘内部人才。在绩效和激励机制上，目标管理粗放，责权没有落到实处，绩效考核流于形式，干多干少一个样，干好干坏一个样。管理人员特别是全民人员，岗变薪不变，能上不能下，在集团内部形成错误价值导向。薪酬发放标准往往依据的是岗位、岗级，而不是工作绩效。在用工和薪酬方面，“内外”有别的r