双重甚至多重标准，导致了全民、集体内部人员压力不足，荣誉感、使命感不强，万帮、外聘劳务人员动力不足，认同
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f度、忠诚度不高。6、缺乏长远发展规划，战略导向作用不明显集团自1992年成立以来，企业性质逐步从安置型、福利型转变为发展型、经营型。在近二十年的发展历程中，企业生存环境发生了根本变化，特别是电力企业体制改革后，“主辅分离”政策决定了集团必须全面应对新的市场挑战。而在企业长期发展规划方面，集团仅于2003年进行过一次战略发展规划的编制，但在过后的战略实施过程中，存在着对战略导向作用认识不足，战略措施执行不坚决，战略协同意识不强的问题，在企业内外环境发生变化时，也未能作出相应战略调整和改进，集团整体战略规划未得到有效实施。目前集团在战略定位上仍沉迷于安置型、福利型企业角色中，在战略协同方面本能的依靠于主业的认同和支持，依赖于对主业资源的利用，自主经营、自我发展的市场化经营意识不强。在战略布局上，过分强调多元化发展，集团有限的资源被分散于多个行业的十多家企业中，与同类企业竞争既无技术、管理优势，也无资金、规模优势。在战略目标上，集团缺乏长远规划，事关企业发展方向的决策随意性大，临时性强，连续性差，总部与下属企业、各板块业务之间、各职能部门之间协同意识不强。在战略计划和实施方面，管控有余，灵活不足，重计划，轻规划，重生产，轻经营。在企业生命周期上呈现出未老先衰迹象，企
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f业发展战略进程处于一个急需要突破的关键转折期。二、现有内部优势条件1、来自主业的支持：作为主业的下属单位，集团在资金、人员、管理、业务、技术方面均能得到主业强有力的支持，随着主业规模效益不断状大，集团能够通过服务主业、综合利用主业垄断资源，不断提升市场竞争能力，为集团稳定和发展提供坚实基础和坚强后盾。2、形成多元化产业格局：集团多元化产业基本上是在依托主业资源和业务的基础上，面向市场的开展竞争的格局。在得到主业一定业务支持维持稳定发展的同时，多元化经营能够分散经营风险，促进相关联业务共同发展，也有利于在稳定现有主导产业的同时，向新的产业方向迈进。3、较强管控能力：主业与集团、集团与下属企业之间存在较强的行政管理关系，主要管理人员均由上级任命或批准。在计划统计、生产经营、人力资源、目标和财务管理方面，建立了较为完备的规章制度和执行体系。在治理结构上，初步形成母子型架构，采用直线职能制的r