了一系列调整。目前集团总部由原来职工持股转换为工会独资持股的企业法人，注册资本8000万元，设有股东会、董事会、监事会。但根据《工会法》有关规定，工会作为社团法人，不得从事盈利性经营活动。工会作为出资方与工会职责存在冲突，工会也缺乏必要的资产管理能力。在股东权益分配时，工会持股存在如何平衡集体、职工权益的法理和现实问题，对企业长期发展不利。集团下属的分公司、子公司大部分按公司法有关要求建立了法人治理结构，但普遍存在资产不清，产权关系模糊，责权利不对等，股东会、董事会作用有限的问题。原有的3个集体企业因体制、产权、人员、管理关系等历史问题，陷入了不能改制、不好改制的困局。目前集团实际存在多种经济成份、多种治理结构并存的复杂局面。在管理关系上，集团和下属主要公司的领导班子均属于主业任命的中层干部。实际经营过程中，根据主业制定的《多
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f经企业规范经营管理规定》，集团公司投资计划和方案、管理机构和岗位设置、固定资产购置、项目招投标、资金支付、担保和拆借等，均需要主业批准。与主业关联业务在费用结算、利润分配均由主业支配。实际上主业决定一切，股东会、董事会、监事会作用并不明显，经营机制与“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的要求还有不小差距。在生产经营方面，集团及所属企业的重要性与主业不能相比，主业领导的精力多半集中于主业方面，客观上存在“重主业，轻多经”的情况。在集团经营需要决策时，主业领导与集团之间在战略分析、信息掌控、决策时机方面认识存在不一致和决策责权不对称的情况，决策的科学性、正确性、时效性不高。集团组织结构为直线职能制，在集团总部设有企管部、办公室、财务部三个职能部门，下辖有17家控股公司、参股公司、分公司和集体企业。下属企业多参照本部组织结构设置相应的职能部门，形成以直线为基础，实行各级行政负责人统一调度、指挥，职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。在集团形成历史上，有些下属单位先于集团成立，集团经营层与下属主要单位负责人同属科级编制，客观上存在着一定程度各自为政、政令不畅的情况。在管理方式上集团沿用主业的管理方式，直接参与下属企业日常运作。面对涉及
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f多个产业的十多家企业，集团经营层存在着管理幅度过大，日常事务缠身，顾此失彼的问题。在职能结构方面，集团只设有企管部、办公室、财务部三个部门，过少的部门设置使职能划分简单，工作任务繁重，r