表项目经理组织核心人员根据需求，分解系统产品的功能，制作WBS。注：WBS一般采取以可交付成果物为中心进行分解的方式，可从功能和过程两方面进行分解，也可以二者混合起来分解。一般由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务工作包6种要素组成了项目的WBS构成要素。要求WBS细分为45层结构，不提倡超过5层。WBS细化标准：定义最低层的任务时应遵守“40小时原则”，即，所定义的任务应当是一个人不承担其他任务时，能在一周（40小时）内完成的任务。（2）规模、工作量及人力资源估算项目经理组织核心人员根据已识别的项目特征、公司估算模版、公司过程资产库积累数据，选择合适的估算方法，对项目规模、工作量和人力资源进行估算。项目估计范围包括安全技术类（需求开发、设计、开发、测试、交付及验收）所有活动和项目管理类（需求管理、项目计划、项目跟踪监控、项目评审）所有活动。注：估算方法包括代理法、经验值模型、Delphi（专家法）、三点估计法、
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类比法等。（3）制作进度表项目经理组织核心人员对WBS分解活动进行排序、建立关联、分配资源及
工期，制作进度表（可以使用MSProject或者是细化的WBS）；项目经理结合项目进度表（细化后的WBS）及项目总体成本估算，进行项
目成本预算，便于后续成本跟踪与控制；项目经理是否使时间和资源使用率在满足里程碑的要求下达到最合理，如果
不合理，需要进一步调优。进度表制作（或使用细化的WBS），是一个滚动式计划制作过程，一个阶段
结束前规划并制作下阶段详细进度表。（4）审核项目经理提交WBS及项目估算表、进度表到部门管理层进行审查。4项目管理计划
（1）项目管理计划书编写项目经理根据项目策划产生的数据，进行项目管理计划书的编写。计划书编写过程如下：项目范围及目标的编写；项目组织结构及职责的编写；项目过程定义及开发生命期模型；项目估计，包括——里程碑计划；项目估算方法及估算结果，项目估算表、人力资源计划可作为附件；进度表细化的WBS；软硬件资源计划；风险管理计划表（含跟踪）；沟通管理计划表（含跟踪）；项目度量目标确定及编写，度量计划，可作为附件；如公司相关规程、指南不能满足项目管理需要，QA协助项目经理制定项目过程改进计划，按照改进计划详细定义相关流程，同时需报PMO审批。
（2）项目支持性计划编写
项目经理组织项目组成员进行支持性计划编写，包括：
项目质量保证计划；配置管理计划；测试管理计划；评审计划。
（3）策划阶段就r