作环境，或者什么样的发展机会。新员工感到心理契约被破坏，从而对组织产生怀疑，甚至选择离开。解决这个问题的方法是采用“职位预知”（RealisticJobPreview）。即在招聘过程中应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象。6同时，让一个与新员工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试也有利于恰当的形成心理契约。有这样一位新员工的督导者的加入不仅使形成的心理契约明确合理，而且会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。总之，在招聘过程中，无论是人力资源部工作人员还是用人部门的管理人员都必须谨慎对待招聘时所要建立的心理契约内容。在面试和雇佣的过程中，在员工和组织之间应当摒弃那种口头的心理契约。它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺，会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。32通过不断沟通将心理契约明晰化当人们刚开始一项新的工作的时候，通常是比较兴奋或者理想化的，这对刚走上社会的年轻人来说尤其如此。但是几个月，甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规，或者经常需要加班的情况，他就会从工作的愉悦中走进相对低落的精神状态。这时，新员工会对与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估。面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机”，企业是应该有所准备的。新员工入职之后，管理者应该提供在日常工作之外交流的机会，比如一个部门内的人员的工作交流，或者是组织一次讲座；也可以是外出参观，小规模、小范围的出游等等，让新老员工有私下交流的机会。这时候，另一个在心理上能给与新员工重要影响的组织代表，就是那位上文中提到的，特意为了这个职位的人选参加面试的中层人员，即督导者。除了“监控”心理契约中那些明确的内容的实现外，他还可以对契约中那些隐秘微妙的危险因素施展影响力。作为一个中层人员，他会比较清楚和及时地了解到发生了什么，并且在恰当的时机对情况进行控制。比如，给与新员工一个抱怨和表达挫折感的机会，甚至只是对新员工说，“我也有过类似的经历，那时候我以为我挺不下去了，但是最终我还是走过来了。”这样的话也会起到意想不到的作用。33在心理契约受到破坏时合理解释原因学者们在研究中证明了这一点，即觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化。r