管理处，四名专职人员从事安全管理工作，受总经理直接分管，保证了必要的安全投入与管理权力。每年年初公司总经理均与部门负责人、工段负责人签订《安全目标管理责任书》，并缴纳风险抵押金。完成责任目标后，风险抵押金双倍返还，完不成目标的抵押金作废；在年度管理中出现重伤以上事故的单位和个人进行“一票否决”，取消一切评优评先，升迁奖励，并做降职或撤职处理。通过责任追究让管理者深深理解，管不好安全不仅是“票子问题，而且还有帽子问题”。二、建立一套适于企业安全管理的规章制度，并着力践行。没有规矩、不成方圆，制定制度的原则在于适用性与可执行性，公司在初建时期就率先出台了《岗位安全生产责任制》、《岗位安全操作规程》、《危险作业管理规定》、《三违考核管理办法》等一系列规章制度，以制度为抓手，一言一行、一举一动中诠释责任和义务，通过制度指导安全管理行为，避免了安全管理的失之以宽、失之以严，保证了安全管理的方向性。事半功倍的营造大家学习制度、应用制度、遵守制度的氛围。
f三、安全工作上抓源头、重过程，以学习、培训提升安全技能以增强员工安全意识、提高防范技能为基本点，将培养个人防范意识作为管理的根本与源头。
对新进员工进行三级安全教育，并建立档案档；在生产运营中深入基层、深入现场、深入员工，各班组每班开展班前安全会，各工段组织开展安全活动，全员发言讨论安全相关问题，日常工作中发现“三违”现象从严、从快、从重处理，为安全生产奠定坚实的基础。
开展安全知识、技能培训，根据不同专业对生产系统进行安全培训，增加岗位人员安全知识，提升安全技能；根据生产实际下发安全学习资料，制作宣传资料宣贯安全知识，《交通安全知识简报》、《消防安全知识简报》、《皮带输送机安全知识》、《安全知识宣传栏》等，采取多形式多渠道，营造安全和谐的生产环境。每年对全员进行安全知识摸底考试及抽查考试，了解员工安全知识与技能情况，计划性、针对性的进行安全培训与学习，同时奖优罚劣，促进安全知识地学与安全技能地提高。四、通过pdca循环，营造安全管理的高压态势：公司重视以计划→检查→整改→考核→再持续改进的管理模式；每月进行3次安全清洁生产检查，公司安全办公室组织机械、电气、工艺等专业人员进行综合检查，用红星、黑星的方式反映各部门的安全管理状况，安全管理状况较差的部门，该部门与负责人均纳入月度考核，公司安委会将对部门负责人进行问责约谈r