联想薪酬管理
【篇一：联想薪酬管理】
组织结构可以用复杂性、规范性、和集权性三种特性来概括而联想的组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度、部门之间正好体现了这点联想有其一套科学的程序化、标准化规范自己的组织文化、管理伦理以及我们从联想的组织结构图中看到组织结构设计的五大原则：专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则联想的薪酬管理以及调整：二、新联想薪酬管理2005年5月联想式宣布完成收购ibm全球pc业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大pc制造商，集团公司进入“新联想”时代。新联想是否能在国际化进程中找到既兼顾本土国情、又链接国际行情的薪酬架构，一时间成为重要话题。（一）、联想与ibm薪酬对比联想自1998年就开始和世界接轨的薪酬体系规划和设计。联想所倡导的以3p为基础的薪酬理念，与ibmpc部门的理念比较接近。但双方在具体的薪酬内容上存在极大差异：1、薪酬激励差异相比而言，原来联想在激励方面做得相对较好。首先，会根据很多细化的指标，例如各地生活指数、百户人口电脑拥有率等等数据来测算某一区域今年的增长率是多少，保证设定一个相对有挑战、又可以达到的目标。使得20的人员能够大大超过目标，70能够达到中等，10达不到。此外，以财务指标为主的具体指标设定也很简单，一般不超过4个。同时，联想对与员工的沟通面谈也非常重视，每次方案出来后，hr部门会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。在长期激励方面，原来的联想基本上是全员持股，后来发觉市场大势不好时，期权对基层员工的激励作用相对较弱，于是便将股权计划覆盖的范围缩小了。结果，原来所分配的股权现在继续执行，而新的股权则只分配给很少一部分的高管。事实表明：对基层员工激励需更多强调基薪和奖金。而这种变化与ibmpc部门基本一致。2、基薪确定差异ibmpc部门的优势体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体系与薪酬的嫁接等方面都是联想欠缺的。3、基本工资差异据原ibm的员工透露：以基
f本工资计不加奖金、员工福利与员工期权，ibm员工的工资是联想员工的7倍。4、固定工资与可变薪酬比例差异原来的联想属创业型公司，以业绩导向，奖金比例高；而ibm是成熟的公r