司，薪酬稳定，主要是固定收入。（二）、新联想薪酬管理调整在联想集团整个薪酬调整计划中，包括了对基本工资、奖金、员工福利、期权等多方面的调整。1、并购下的薪酬管理根据并购的战略目的和双方的实际情况，薪酬一般会出现下列三种情况：（1）、aba当a为强势企业b为弱势企业时，a对b进行薪酬甚至文化等的同化。（2）、abc当a与b势均力敌时，他们的融合导致第三种结果。（3）、abab当a为蛇b为象，或者出于其他考虑时，采取并行之势，联想并购ibmpc业务就属此。在中国企业对发达国家的企业并购中，多数实施的属abab的方案。不过这只是笼统的分类，现实中更多出现的是区别对待。通常并购的一般做法是从高层管理团队开始，以免群龙无首对业务造成严重打击。通常，公司高层之间的薪酬会采用参照标杆的方式建立统一的薪酬体系，而普通员工则保持不变。同时，对关键员工，采取优惠措施，如将他们的岗位尽快明确，待遇做出调整，告诉他们公司对其的重视，有的还会使用“金色降落伞”，通过丰厚的额外补偿以达到保留效果。对公司来说，并购是对关键员工和普通员工实现差异化对待的绝佳的机会。这些当然是建立在薪酬保密的基础上。2、薪酬管理调整的要点（1）、保持相对人性化的薪酬理念企业的薪酬理念和薪酬策略最能反映企业的人力资源理念，薪酬整合是企业购并诸多环节中至关重要的一环。对于被收购公司的员工来说，他们对购并后的情况并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了。并且在企业管理中，薪酬不仅仅代表了物质激励本身，更被赋予了更多的内涵，比如尊重、平等、归属感、奉献等等。一个完善的薪酬管理体系中，一定有一个明确的薪酬理念，比如是奖励业绩突出者，还是奖励能力突出者。不同的公司，有不同的战略和企业文化，薪酬理念强调的重点自然也就不一样。联想与ibm两个公司现在都比较强调业绩导向，但ibm薪酬理念是一种激励文化，重奖不重罚，而联想的薪酬既重奖也重罚。员工对企业的认同方式不同，要使整合以后的公司人员更稳定，必须首先考虑二者的薪酬理念问题。ibm的员工很可能不习惯联想的
f末位淘汰制，那么最好的做法是保持相对人性化的薪酬理念，这对保持人员的稳定和企业的平稳过渡有利。（2）、制定不同薪酬水平线所谓市场薪酬水平的定位，是指本公司整体薪酬水平在整个市场上的位置，是排在中等水平（50分位线），还是排在领先水平（如75分位线），或较后水平（如25分位线）。两r