领域内可供整合利用的技术，强化技术应用研究和集成创新，不断积累在经济有效性基础上的，满足客户需求，提升客户体验的技术架构；进而，基于技术架构与业务架构能力，瞄准特定的客户需求，为期定制解决方案，从中收获市场价值。立足客户关系经营和资源整合能力，围绕技术架构、业务架构以及面向特定需求的解决方案，打造经营的前、中、后台；进而提升研产销过程的一体化衔接与协同水平，确保快速响应需求和经济有效的交付，大体是需求驱动型企业实现可持续发展的必由之路。缘于面向客户需求快速、经济和有效地整合资源的需要，成功的需求驱动型企业一般很早就学会授权，并基于授权分权，构建起责权利一体化的价值创造、评价与分配体制和机制。但现在，在内部价值链上的那些决定公司是否有未来的关键环节（即重要业务与技术架构能力建设及其发挥）上，继续按授权分权模式来组织，必定不能成功；而必须按相对更加集权的模式，构建起基于专业化分工的一体化协同体制；同时，又要与灵活适应客户需求的前端组织无缝协同、有效衔接，才能解决问题。在组织理论上，企业需要有新的思维、学习新的能力、构建新的文化，设计更加复杂的体制机制，这个挑战是极其巨大的！5学会在授权中发挥前端组织的能量技术立企型企业既有了相对领先的技术优势，又无现金流之虞，则组织便在战略意义上走出了生存危机状态，转而进入追求持续发展的新阶段。在这个阶段，企业一方面要在技术积累和研发上保持领先地位，造成难以动摇的差异化优势；另一方面，这些技术积累和研发成果能否找到有商业价值的应用方向，形成现实市场，并通过有效的商业模式设计与运作，实现技术优势的商业价值最大化。这是其持续发展的关键命题。
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如前所述，在生存问题没得到解决之前，技术立企型企业会在资源配置和运营重心上严重倾斜到技术研发与积累之上，对可以看到的“树”，组织只会从保障现金流的角度予以关注。但转入追求持续发展阶段后，组织要对资源配置和运营重心做适当的调整。虽然技术研发与积累仍然是优先级第一的工作，但对可以看得到的“树”（比喻技术立企型企业）的投入与运营关注度必须显著抬升。在有的公司，甚至可能提出“两手抓”的策略，一手抓保持技术领先地位；一手抓技术成果的市场转化。如果不做这样的调整，企业的发展便不能持续。技术成果的市场价值转化，在组织上必然要求适度的授权和分权模式，否则前端组织很难高效率地r