建设上从一开始就必须关注到的风险。技术立企型组织则正相反，其核心能力是奠基在做事之上的，从老板到员工都聚焦于做事，重理性、讲逻辑，情商则较低。由此在组织上，对标准、规范和秩序的要求较高，而对领导的要求相对较低。既要坚守理性严谨的做事方式，又要驱动基于信心的员工士气。前者重务实，后者求务虚。这两者之间多少有一些矛盾，创业中的技术立企型企业能不能处理好，将在很大程度上影响其成功的可能性与成长的空间。3前端强的也要合理地布局中台，中台强的必须完善前端在社会分工之下，需求驱动型的企业若欲求得持续的生存甚至谋求做大做强，必定要聚焦到某一个或某一类专业领域，逐步发育这个方面的“足够”专业的与事打交道的能力。这其中，有研发、生产、交付和售后维护服务等运营过程。所以，很多遵循客户需求驱动资源整合逻辑的企业，在外表上长得与技术立企型企业并无多大差异。同样道理，技术立企型组织，基于技术积累和研发成果，必须要不断完善人们可以看得见的那一部分“树”，包括供应链体系，市场营销、推广与产业合作，发展销售渠道与服务网络等等。这个过程中，企业往往从上至下都不太善于授权，需要加大力度学习与各色人等交往的情商型能力，得在实践中变得更加尊重客户、尊重供应商、尊重市场合作伙伴等等。4中台战略：需求驱动型企业持续发展的必由之路客户需求驱动的企业，在大的市场环境不变的情况下，或许比较容易获得并保有生存的能力，但它的梦魇般的难题是，如何求得更好更持续的活法！
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仅靠直接强化“客户关系”和“资源整合”这两个能力显然不那么足够。换句话说，这两个能力已经转变为企业持续生存所必须具备的基础能力，只发挥保健作用；更关键、更核心的能力，一定是某种基于资源整合而能持续创造客户价值的做事能力。我们一般可以把它称为架构能力。架构，概要地说，又可以分为两种大架构：（1）与直接创造客户价值，满足客户需求相关的是业务架构，也就是基于业务分析和标准化业务功能模块之上的系统设计方法；（2）与社会化整合资源对应的，是基于某种技术路线、技术专业化发展和插入式的技术中间件，构筑技术解决方案的系统设计模式。企业必须基于过往经营客户、服务客户所获得的知识与经验积累，以及对目标客户及其需求发展趋势的深入理解，沉淀并不断提升业务架构能力，这是需求驱动型企业可持续发展的第一个能力原点；同时，企业必须不断关注相关专业r