由身体素质、家世熏陶、所接受的教育与训练，以及创业前的工作经历，创业过程中因为成功而被正向强化的行为模式等等因素综合起来而造成的模型化的做人做事能力。龙生九子，各有不同。譬如说，一个人是技术专家出身，那么他选择技术立企方向的可能性大一些；另一个教育与工作背景主要集中在营销与客户服务领域，则面向特定客户需求走资源整合的道路往往成为其优先的选择。2企业家精神追求与企业家精神相比，能力因素在企业经营逻辑选择中的权重更小一些。企业家的精神特质，可能是经营逻辑分道扬镳的核心驱动因素。企业家精神有共性的因素。不论遵循哪一种经营逻辑，创新精神都是企业家所共有的。但稍加细致分析，不同经营逻辑所蕴含的创新精神特质是有所差别的。不同的经营逻辑各有短长1现金流，有人欢喜有人愁客户需求驱动的经营逻辑，在创业阶段，往往发育出两种阶段性的核心能力：一是前端的客户关系经营能力，不论是既有客户的深化和维护，还是新客户的拓展，都是企业十分关注的。二是后端的资源整合能力，包括供应商管理、合作伙伴关系建设以及商业模式设计等等。有的企业前端强，有的企业后端棒。两端都不强，就是最早死的那一批。这两种核心能力，都是直接瞄准客户价值创造的，或者说，价值创造的链条相对比较短，因而与技术立企型企业相比，客户需求驱动的企业更容易获得现金流，甚至能够很快建立起基于短期运营盈余的正循环，因而中基层的士气容易维持在较高的水平。
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而技术立企型企业因为价值创造链条比较长，稍有不慎就可能步入创新陷阱，或因长期投入不见成效而造成基层干部与员工的士气低靡，或现金断流而崩盘。这种经营逻辑下，技术立企型的企业家不仅自身要有很强的韧性，更需要面对内外部挑战，发育出一些必要的愿景激励能力，在某些批评家那里，也可能被定性为“忽悠”，以便获得融资以保障现金流和内部士气。2有的情商高，有的讲秩序需求导向型企业的两种核心能力都有一个共同特点，就是人际能力是核心与关键，往往强于与事打交道的能力。所以不论外部运作还是内部管理，这类企业都会表现出很高的灵活性和弹性，发展出高水平的情商文化，但也稍显圆滑世故，重体验而不一定那么强调逻辑。由此，组织管理上，对领导艺术的要求较高，对标准、规范和理性秩序的要求相对较低。长而久之，在文化上，需求驱动型组织可能会滋生出一些山头文化，有时甚至尾大不掉。这是需求驱动型企业在组织r