管理人员至●●
师导
个人选择辅导记录少带一名直接的下级人员，同
指
时，另一方面每一名员工确保
导
有一名上级作为其职业辅导
人。
高层示范
公司安培提交谈话与公司高层管理者接触，定期●●
心得
进行职业谈话
行工作历练
公司安排
主要是让后背梯队人员主导相●●
动
关工作项目，通过实际工作历
学
练，促进理论与实践相互结合，
习
同时通过发表工作实践案例检
验其学习成果。主导工作项目
次数原则上一年度不低于5次。
离岗测试
公司安排
通过将被培养者的直接上级抽●●
调进行公司专业课题的研究或
担任其他职务，而由被培养者
提交报全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间工作的考核，
告、心得、提前发现在管理过程中有待提
案例或考升的方面，以便提前规避，防核表止未来晋升后的不胜任。测试
次数一年度不低于3次。
见习培养
公司安排
针对不同层级的后备人才，可●●
个人选择
以作为本系统部门或高职领导
助理的形式见习，可以参与各
类会议、决策、项目等。周期
原则上一般分为：中级为六个
月或一年，高级为一年或两年，
具体见习时间由公司根据实际
情况确定。
f跨专业实践
公司安排
在公司允许的前提下，且本岗
●
个人选择
位工作熟练的基础上，可以采
取跨部门跨专业工作实践锻
炼。
注意节点：
（一）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之
忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现一般者给予相应要求和压力；
（二）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备
梯队培养实施考核表》
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每一
类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历
练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此
类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分以上者合格，合格者继续培养，不
合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进
行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效果，
以便及时做出方案调整。
（三）后备r