容易被无限放大的。低效沟通把企业变复杂了许多。它表现为：正确的指令传达到执行者经过的层级多，信息出现理解偏差和传递失真而影响沟通效果；部门和单位之间的想法相互理解不了，执行人员不得不将大量时间耗费在沟通协调上，效果还不尽理想，原本简单的事情需要领导出面才能解决；以会议落实会议，以文件落实文件的现象普遍存在，许多中层管理人员尤其是部门正职感言道自己一天大部分时间都在开各种会议！可以说，低效沟通已经成为了企业的隐形成本，造成了时间和金钱上的双重浪费。
三、解决企业管理复杂化的办法
传统国有企业解决管理复杂化的问题，需要结合自身
f特点，从组织结构、权力集分、业务取舍、考核优化、沟通改善等方面系统推进，分步实施，才能真正提高管理效率，实现简单管理。
1、扁平高效让组织简单化在这个互联网经济时代，传统科层化的组织模式已经越来越不适应环境的需求，许多的企业开始用组织扁平化的武器升级自我。早在1998年，任正非就在华为铁腕推行了“集成产品开发项目”，任何产品一经立项，就成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的产品开发小组，进行无边界协作，“让一线直接呼唤炮火”，由此华为开启了持续辉煌的发展历程。另一同行业的巨头中兴通讯在多次的组织机构调整之后，终于发现只有“项目制”才能打穿“部门墙”，在以项目为载体，推行无边界协作后，企业爆发出强大的增长势头；在这方面，互联网企业走的更加彻底，腾讯在内部采用项目组机制并允许彼此之间进行竞争；小米则从一开始就打掉了科层，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师；苏宁云商提出了“极简化管理”、“自组织”、“小团队作战”等口号，毫不拖泥带水地把一个组织严密的大科层拆分成若干的经营模块，直接对接市场需要。扁平化管理的优势显而易见，较好解决了决策链过长、市场反应缓慢、部门内耗的问题。对于传统国有企业特别是特殊行业国企来说，科层制有其存在的必要性，是与上级部门、业务伙伴实现对接的必然要求，在此基础上推进扁平化
f管理可以从两个方面入手。一方面，在纵向上对职能和流程进行梳理整合，把多个内容有联系的事务交由一个部门管辖，最大限度地避免职能交叉、政出多门、多头管理、问责不清的问题。比如一些企业实行大部制，设置综合事务部（含办公室、保密、信息、法律等）、战略规划部（含战略、运营、精益、资产）、安全生产部（含技术、质量、安全r