虑其产品在后续生产环节中可能会出现的问题；产品出现问题后，各部门就或单位相互“踢皮球”，找理由而不是找方法，致使问题迟迟得不到解决。
2、授权不充分，日常事务杂。管理者越来越忙，从早
f忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。比如我们常常感到领导审批事项多，办公室外有人等着签字，开会会议室外有人等着签字。这些审批往往是日常事务性审批居多，一方面使使管理者负荷加重，陷于具体事务无法脱身，难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题。另一方面也使得审核把关效果不佳，一些审批事项是基于流程要求的审批，经常是批而不审；一些审批事项由于管理者掌握信息有限，造成了被动审批；还有一些审批事项已经多人签字，不得不批。这种现象的背后其实是该授予的权力没有授予，管理者在自己忙不过来的时候，其实是做了许多下属或下级部门该做的事情。
3、内部大而全，资源不集中。传统的国有企业受计划经济影响，长期处于“大而全”的状态，什么都要自给自足，都要自己动手。在生活上可以解决员工从摇篮到坟墓的全部人生问题，医院、教育、物业等机构应有尽有；在生产上所有生产环节都习惯于自己解决，甚至螺丝螺帽都在自己制造，机加、锻造、铸造、冲压、电镀、热处理、装配等业务单元门类齐全。这种形式在社会配套资源缺乏的时代使企业能够自力更生，但随着行业的成熟度越来越高，社会化分工越来越细，信息传递越来越通畅，企业间呈现出的是专业化协作的趋势，一些环节内部协作成本远远高于外部协作，固守“大而全”使得企业不能集中资源于优势环节，带来了高昂的成本。
f4、重点不突出，考核走形式。有人对国有企业的绩效考评评价为“认认真真走形式”，虽然言重，但也深刻揭示了部分企业绩效考核中的弊病。一方面有些企业绩效考核指标与发展战略相脱节，追求面面俱到反而忽视了对重点任务的考核。比如，绩效考核偏重于工作行为的细节考核，按时参加会议、及时报送资料等日常事务成为了考核重点，而对各单位应该完成的年度业绩指标及年度重点任务相关联事项缺乏考核。另一方面考核结果存在平均主义。考核的结果本意是要奖优罚劣，但实际执行起来，“不得罪人”的打分思维使得考核结果差异性很小，干多干少一个样，使整个绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理。
5、会议文件多，沟通成本高。一个公司的沟通沟通成本是最难以计算的，也是最r