、生产、采购）、人力资源部、财务部、审计部等职能管理部门和党群工作部，以服从战略的需要和实现职能职权的集中管理，从而打造高效率的组织架构。另一方面，在横向上推行项目制，建立临时团队，跨越部门调动人力资源，随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关而献计献策，促进了项目的实现；项目制还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象，使资源得到了充分利用。比如某企业在外贸建线项目中，从各单位抽调临时人员成立了项目经理部，赋予人员调配、现场决策、预算内的资金使用等权利，一些在企业内原来解决不了的问题，通过跨部门、跨专业的团队创新的创新模式得到了解决，项目制收到了较好效果。
2、适度授权让管控简单化在企业管理中，不管采用科层型组织架构还是扁平型组织架构的企业，都无法回避权利集分的问题。作为集团化企
f业，分权还是集权取决于企业自身实际情况，没有绝对的总部集权，也没有绝对的总部分权，只是程度的不同。
一般来讲，影响企业权利配置有四方面的因素。一是企业规模。高度集权的管理模式只适合在企业只有几十人或一两百人的企业行之有效，如果一个企业发展到一定规模，特别是发展到拥有几千人，甚至几万人的大型企业时，还是“有权而不不授”，死守高度集权的管理模式，必将引发各种弊端。二是业务相关性。业务越是多元化，公司短时间越是缺乏相关业务的经验和信息，越是无法集中在总部进行决策，这时候分权的优势就会显著提高。三是信息化水平。信息化水平越高，信息传递速度与信息反馈速度越快，总部的管理方略就越易于下属传递扩散，公司管理中出现的各种问题也越能够有效地从下属单位向总部转移，权力配置适宜向公司总部倾斜。四是文化相容性。下属企业文化相容性越高，就越容易整合，越容易实施集权管控，反之则适合分权。
从影响权力集分的四大要素中可以看到，如果企业管理者忙于日常事务而分身乏术，那就说明这个企业是偏集权的，而且集权管理的弊端已经显现，需要适度授权，向偏分权转变；或者整合的企业由于文化迥异，融合效果不理想，那就不如分别授权，独立运营，由总部实施战略管控。扁平化的企业大多实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少r