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项目相联系的暂时性工作;不断学习过程必须由完善、严
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f格的制度来保证和规范。公司将持续全员学习任务作为制度被固定下来以后,逐渐深入人心,它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统,为加强公司的知识储备,提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。有交的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家;另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件,并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习,而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干在名个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人,并由他们在负责部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。麦肯锡的领导人还意识到,公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此,对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔,而是应该很好地加以利用,以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播渠道,实现全公司范围内的知识共享。为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通,麦肯锡公司还打破了以住建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系,取而代之的是以知识贡献率为衡量标准评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力,而不是仅各工作重点放在发展客户方面。结合案例回答问题:1、麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的?2、麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性化管理的关系的?
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