员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。唐博伟说，为什么杜邦公司可以生存200年，把安全作为引导企业成功的核心价值之一，是其中一个强劲的理由。杜邦的安全目标是，坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的。实际上，这些200年来积累的安全指南已经发挥着非常重要的作用，赖文华接受记
f者采访说，这些电子版的安全指南如果要打印出来，可能会堆满半个房间。安全生产成为考核的一个重要内容之一。如果出现安全事故，其业绩会受到严重影响，甚至影响到他在杜邦的“仕途”。在杜邦，最为严格的是事故报告制度，任何一个国家、一个地区、一个工厂，对于损工时事件（受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班），24小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦全球CEO但实际上，这种机会并不多。从2004年的统计来看，杜邦公司全球370多个工厂中，80的工厂在该年度没有出现损工时事件，30的工厂连续超过十年没有伤害记录，深圳厂自建立以来，5300多天一直安全生产。杜邦的新生意7年前，杜邦董事长兼全球CEO贺利得（ChadHolliday）希望把当时近200年的安全生产经验同更多的人分享，在他的主张下设置了安全生产管理咨询公司，柯爱伦（Elle
Kullma
）被任命为这个不到10个人子公司的负责人。这个公司的业务从零开始，发展非常迅猛，每年以25的业务量增长，并被整合到五大业务平台的安全防护平台当中，成为该平台的业务部门之一。唐博伟介绍，这个业务部门的职责在于帮助别的企业建立安全生产体系，提高员工的安全生产意识，并将安全上升为客户的公司文化之一，因为无论安全体系多完善，安全设备有多先进，要是员工没有意识到安全的重要性，什么体系和设备都不可能发挥作用。三年前，在这个公司成立200年之际，贺利得为杜邦定下的方向是，从一家资本市场定位覆盖太广的“综合化学公司”变身为一家“综合科学公司”，同时确定一个目标到2010年，25的营业收入来自于使用非消耗型资源。2002年3月，这个业务在中国开展起来，并顺利完成了对广州白云机场的安全管理与咨询业务，这r