立了信息技术部，并设立CIO职位，这在当时墨西哥水泥行业开创了先河。首先是工厂的运作实现自动化，随后销售和会计也实现了自动化。20世纪80年代末期，该公司还建立了一个卫星网络，可以把公司内部的所有数据传送到蒙特雷市公司总部，让总部可以实时监控。“预拌水泥”的运送是Cemex公司也是整个水泥行业最令人头痛的事，但新技术为Cemex解决了这个问题。通过为每辆卡车装配一台计算机和一套全球定位系统，将这些车辆的位置与工厂的产量以及客户的订单连接起来，Cemex公司不仅能够计算出哪辆车应该
f去哪儿，而且能够对途中的车辆进行指导以实现资源的优化配置。为了做到独立作业、准时交货以及弹性的客户服务，cemex公司以。FedEx联邦快递，已建立一套全球运送系统，可灵活处理无法预期的需求、Exxo
埃索石油，依突发状况井然有序地调动其全球油轮网络，不因天候、市场或政治因素而停摆及Housto
’s911休斯顿急救中心，依概略的讯息就能迅速指派救援的紧急勤务中心等标杆企业为学习对象，引进客户订货管理系统和网络供应商管理系统，对其旗下的工厂、卡车车队和供应商进行动态即时跟踪，极大地提高了生产效率。信息技术的真正威力在Cemex公司进行海外扩张时体现得愈发显著，1992年Cemex迈出了其海外扩张的第一步，购买了两家西班牙水泥厂，随后触角又伸向了亚洲、南美洲、中美洲以及埃及，目前公司55％以上的业务在墨西哥之外。第二次跨越：目标转向低收入者，第二次跨越：目标转向低收入者，提供住房解决方案调整市场重心：调整市场重心：由B2B转向B2C。1994至1995年墨两哥爆发经济危机，Cemex发现其在建筑行业的销量下降多达50，家用市场的销量则下降10～20。Cemex于是决定减少对具有周期性特点的建筑行业的依赖，转而增加对家用市场的重视度，家用市场是由许多低收入的自建房屋者构成的，一直是Cemex公司盈利能力最强的板块，占其墨西哥市场总额的35。两个市场的主要区别在于从每个客户身上获得的平均销售额不同：面向建筑行业，交易量大，但受政策、经济因素影响大；面向家庭的交易量小，但稳定性强，虽然跟建筑行业的客户相比平均利润略低，但总量却非常可观。问题是，如何面向中低收入者销售水泥多品牌面向不同市场。多品牌面向不同市场。中低收入家庭因为购买力有限，往往购买小包装水泥。面向他们，Cemex采用的不是西方水泥公司那种大批量工业品销售模式，而是借鉴宝洁公司的日用消费品模式。像宝洁一样，Cemex采用多品牌策略，以不r