进入90年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而使各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。然而这些大型集团公司或许没有意识到，上述战略的调整已经使它们具备了在多个区域市场和多个行业／市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争MultiPoi
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是它们应该采用的有效竞争战略。多点竞争模型美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：1区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；2细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；3一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；4以上各个部分的不同的组合，例如华南地区冰箱市场。从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场1的市场份额大，而康佳在市场2的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场2上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：一是可以以同样的策略在市场2上进行反击，那么在市场2的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。二是在市场1对TCIJ降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场1的市场份额。这样TCL也不敢在市场1做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获r