己送到售后服务站去维修。针对三种类型的客户，企业必须进行选择，企业必须明白的一个事实是：你的客户是谁？他们为什么选择你的产品和服务？是质量、速度还是价格。企业只有进行选择，才能知道如何做到更好以满足客户的要求，你的客户因此才会选择你。战略决定了“能力木板”的形态对客户的选择是企业的一种战略定位，这种定位决定了企业竞争力的构建要求。企业需要根据目标客户的要求来建立“能力木桶”，你的客户要求高的地方，你的能力木板也就相应的要求要高些，你的客户不注重的地方，你的能力木板就可以相应低些。比如针对上述的第一类客户：客户对企业的服务能力有很高的要求，那么企业就必须了解这些客户的要求是什么，对于售后服务，企业可以承诺确保24小时内修复，在运营上企业必须致力于达到这个目标，并对24小时修复的客户满意度进行监测。建立企业的“能力木板”是更深入的制定战略的学问。企业制定战略的能力是企业更高层次竞争力的体现，它统一协调和指导企业在低层次竞争力如：采购、研发、生产、销售等环节的发展方针，这些低层次的竞争力正如木桶的木版，它们有长有短反映了企业竞争力的特色，其本质是体现了企业与众不同的战略，是企业战略选择的结果。企业不可能满足所有客户的要求，而是必须进行选择确定自己的目标客户，企业也不应该满足目标客户的所有需求，而是应该满足选定客户的特定要求，这是企业经营战略的基本原则。企业不做出选择的结果是，不同的客户都被做出不同选择的企业所吸引，因为他们能够更好的满足客户的要求，不做出选择表面看来是将所有的市场纳入目标范围，其实质是没有市场。有正确战略思维的企业，它的“能力木板”一定是参差不齐的，比最低木板高出的部分绝对不是浪费而是必须。企业在进行战略选择时，应该扬长避短，在战略选择后则应该不断弥补制约性“瓶颈”，加强和发挥优势长板的杠杆作用。中国企业往往在市场上是有所选择，但没能更进一步的深入到企业的内部，将市场客户的要求转化为企业的能力建设要求和企业的运作管理控制的要求。竞争决定了什么是能力“瓶颈”如前文所述，“木桶定律”引用到企业管理上没有关注客户的要求，是一种自我为尊的管理思维。另外，“木桶定律”也是一种孤立思维的导向，企业“能力木板”的长短评价是企业各方面能力自我分析比较的结果，没能以竞争为参照从相对的角度分析企业能力的长短，这样的分析结论在市场竞争中是没有任何意义的。分析r