经理对异常销售数字，做出备注和差异说明。
f背景说明：A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品；E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；F为新品上市；北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。实际操作意义示例：1各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想如：□要关注全品项销量，尤其是公司主打品项（元月份北京办B、D品项占比太小）；□产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项未启动被经理批评）；□提高销售敏感度（元月份过春节，北京办没有启动时令产品品项E，因此挨批）；□新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。2各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。
f背景：A……M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD……M，A……F为地级市场，G……M为县级市场。用法：每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读，各区传阅。实际操作意义示例：1大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！2落后区域的心理压力：市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！3各区经理的心理压力：每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！
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