首先先管理好自己在还没有做管理前，首先我们应该做一个好的员工在上级交给你任务时，快速响应，出了问题及时沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。能让上级对你的工作完全信任和放心，能够真的为上级分担工作。转变自身的思维把格局放大，把自己的思想拔高，始终明白自己在其位的职责是什么，公司希望你创造效益，下属希望你增长他们的工资和学识。从前想的是个人，走向管理后想的就应该是团队了。以身作则，赢得尊重自己做不到的事要求别人做到，说出来就发虚。作为小团队领导人，尤其是从技术转岗的，更应该走在团队的前端，为团队趟路，以自己的亲身经验说法，这样才会有说服性。这一点在前段时间我的小团队刚刚推行学习代码的时候我深有体会。我和我团队的人说，很简单，一学就会，但是很明显感觉到一些人的质疑和抵触，经过反思，他们没有看到一个结果，我没有立马写一段代码去验证我说的事实，不相信我也很正常，我没有以身作则去让他们信任我。事实上我已经将近一年没有接触代码，早就忘光了，自己也心虚，哈。由于自身的经验有限，不断的提高自己的专业知识是很重要的，还有知识的广度，不然怎么去领导他们越来越好给自己定一个年度目标我希望以后我的团队成员是因为我的专业水平听我的话，而不是“行政压力”。
f提高思考问题的高度当有其他人员提出问题时，第一反应不应该是反驳或者“护犊子”，应该仔细了解问题的始末，找到问题的根本原因并解决掉，不要被情绪左右。培养管理能力领导一个团队，领导人的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术问题那么显而易见，所以平产给除了积累专业知识，也应该去学习管理方面的知识。沟通能力不管是不是团队管理与否，有效的沟通都是必备的技能之一，有效的沟通意味着工作的高效。学会激励人心学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。比如“任务型”员工，激励的方法可以是短期的利益、薪酬奖金等比如“自驱型”员工，可以用目标、个人梦想、个人成长、长期利益等激励方法。解决问题要做团队人员坚实的后盾，培养他们解决问题的能力的同时，在
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