时对实际工作能力和工作水平考核比重较少，而印象分反而更为重要，使得一部分“活套”、“油滑”的人员在考核中占据很大优势，使得考核会出现主观性对结果影响较大的情况。
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3工作量与绩效奖励的量不成正比。中层管理人员在企业中承担着承上启下的重要作用，是企业的中流砥柱。中层干部是否精明能干，决定着企业政策是否能准确有效地实施。与此同时，中层管理人员也承担着巨大的工作压力。一方面要迅速学习领会公司战略部署，组织筹划工作；一方面要带好队伍，对任务贯彻落实。工作强度大、压力大、时间长，上升通道也不畅。对于中层管理人员，绩效考核能给予的奖励和工作量是远远不成正比的。实际工作中，首先在国有企业工资及绩效制度中，主要包括基本工资与绩效工资制度，但绩效工资制度主要体现在年终多出来的第13个月工资，一是奖励基数小，措施少，考核落到实处的更少，激励作用甚微。二是时效性不强，年底统一考核一次，与平时工作结合的不紧密，激励只能持续发放绩效后的几个月。其次，国有企业还多多少少遗留着“大锅饭”的问题，考核中缺少赏罚分明奖赏制度。
以上这些问题，导致很多优秀的国企中层管理人员在积累了一定的工作经验和人脉后，选择跳槽或创业，导致核心管理人才从国有企业中流失。
三、国有企业中层管理人员绩效考核的策略
1成立绩效管理委员会，明确绩效管理参与者职责。若高层领导在考核中“缺席”，交由人力资源部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。故必须成立绩效管理委员会等相关的组织机构，将企业高管、中层管理人员纳入当中。光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。有了各方参与，制定出来的绩效方案才能被认可。考核执行的过程实质上是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”。所以高层领导强有力地组织和推动是考核的关键一环。
2完善考核指标的科学性及操作性。结合中层管理人员特性，考核主要集中在对部门的管理情况与上下级的沟通协调情况两个方面。对部门的管理以部门工作完成情况为基准指标，考核部门年度承担的工作任务，如财务指标、销售指标等量化指标，以及难以量化的非经济指标，在指标的设计过程中，尽量以量化指标为主，以“量”的设计有效调动人员工作的积极性，切实做到用r