核心的窄带CDMA技术。虽然当时只是一些实验性技术的研究但为华为未来的CDMA技术的发展打下了基础培养了一批技术人才。清华大学、电子科技大学、东南大学、中国科学技术大学都是华为长期的技术合作伙伴。华为在SDH光网络技术领域的进步也得益于与清华大学无线电系合作所取得的成果。同时华为公司为了掌握和使用先进的技术减少研发投入和时间先后与TI、摩托罗拉、英特尔、Agere、微软、NEC等建立联盟关系。
f华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武汉等地设立了研发机构通过跨文化团队合作实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。公司还与全球前50位电信运营商中的36家展开技术合作建立了近20个联合创新中心。在全球经济不景气的大背景下华为仍然持续加大研发投入2009年研发费用达到1334亿元人民币同比增加274。2生产运营模块过去华为是包揽生产的全过程产品价值链是在企业不同车间内部完成。随着企业的发展华为开始采取比较优势的原则将产品价值链的不同功能分解到不同国家的不同企业一个产品的生产过程是由多个企业合作完成的所参与的企业遍布各地。1999年经过IBM专家的论证华为公司的核心竞争力在于研发和领先市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力其余非核心部分完全可以外包出去让专业公司分包。华为对公司的组织机构进行了相应的调整把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并成立“供应链管理部”。供应链管理成为华为公司降低成本、库存提高供货质量、供货速度以及工程质量的有效手段。2000年华为公司通过业务外包进一步将非核心业务砍掉。这一次主要涉及公司的生产环节包括制造、组装、包装、发货和物流。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势而且降低了成本减少了管理难度提高了华为供应链的竞争力。现在的华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。由于非核心的产品生产和服务的外包具有成本上的比较优势华为公司开始越来越多地在全球范围将零部件和中间产品予以外包形成了一个动态的呈蛛网状的全球生产网络。在这种生产组织形式中华为公司居于核心的地位诸多分r