增长的同时研发的效率却逐年下降。1997年华为开始出现“增产不增收”的效益递减现象。在华为研发的CT2第二代无绳电话、DECT数字增强无绳通信等无线产品以及ATM交换机等尖端技术产品中每项投资都是数千万元但很多产品在开发之前就已经注定失去了商业价值。同时华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统如CC08交换机、GSM、WCDMA等其软件规模均超过千万行代码由分布在不同领域里的数千名开发人员历时两到三年方能完成如何快速把产品推向市场成为摆在华为面前的重要问题。华为从IBM公司引进了集成产品开发的流程体系IPD见图1
图1华为集成产品开发流程体系一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司不仅有财务指标也有成本核算。华为公
f司总共有大大小小100多个产品线。每个大的研发产品线都有一个集成产品研发管理委员会它是由总监级或者资深的产品专家组成负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节的监控和评估以决定是继续还是中止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较以及技术、资金、人力等方面的可行性。在充分理解客户需求的情况下华为在研发领域广泛推行集成产品开发流程体系不仅提高了通讯产品质量而且缩短了产品上市时间。IPD使华为从技术驱动转向了市场驱动华为完成了从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线制造管理。每一条产品线的客户经理必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责。根据市场上搜集的客户反馈考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等问题在市场人员的参与下真正的产品概念得以形成同时也使华为的研发向国际先进制造企业看齐。3“面”上扩张价值链的模块化调查显示华为利用IPD模式构建了完整的企业价值链并以市场管理、流程重组、产品管理为基础构建起营销服务模块、生产制造模块、研发模块见图2。借助模块化华为在全球范围内寻找成本最低的模块制造商将附加价值低的模块外包出去自身则专注于核心模块强化其在核心模块上的控制地位使核心模块的附加价值持续获得提升。
图2华为的模块化运作1研发模块从1996年开始华为就与国内著名高校开展合作研发。以CDMA技术为例华为和北京大学一起研究以IS95为r