突划分为：目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突等不同类型。根据冲突影响范围的不同，可以将冲突划分为四种类型，包括组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突。
2冲突产生的根源
发现和理解冲突来源，对有效判断冲突事件进而解决冲突，或当缺少冲突时来制造冲突至关重要。在组织设置中引发冲突的6种主要条件是对立的目标、差异、相互依赖、稀缺资源、模棱两可的规则和缺乏沟通。
3冲突分析
美国行为科学家庞迪（Po
dy）在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后，提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型。这三种冲突模式分别是：冲突的讨价还价模式、冲突的官僚模式、冲突的系统模式。
表91冲突分析模型
类型
表征
示例
讨价还价模式
竞争稀缺资源
企业内劳资双方的集体薪酬谈判（集体或有组织的讨价还价）
官僚模式
上级对下级行使职权，支使控制下经理要求秘书为办公室人员煮咖啡属（纵向冲突）
系统模式
各单位或部门间缺乏合作与协同营销部门做出了生产部门无法达到的产品
（横向冲突）
质量承诺。
资料来源：Po
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罗宾斯将冲突过程分为五个阶段：阶段I：潜在对立或不相容；阶段II：认知与个人化；阶段III：行为意向；阶段IV：行为；阶段V：结果。
前提条件沟通结构个人
意识到的冲突
感受到的冲突
处理冲突的意向竞争合作妥协回避迁就
公开的冲突一方行为对方反应
提高组织绩效
降低组织绩效
图91罗宾斯对冲突过程的分析资料来源：Robbi
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f杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统分析模式。该模式分为3个要素，即输入、干涉变量和输出。输入指的是冲突的根源，杜布林列举了8种冲突产生的原因。输出部分是指冲突的结果，有益的冲突能够增加激励，提高能力，而有害的冲突可能导致组织绩效不佳，组织目标被歪曲。干涉变量是指处理冲突的手段，恰当的处理手段，将导致有益的结果，不恰当的处理将产生有害的结果。冲突的结果又可能产生进一步的冲突，在下图中用反馈的箭头表示。
输入（冲突的根源）
人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正
干涉变量（处理冲突的手段）
恰当的（如组织方面的改变）
不恰当的（如处理不及时）
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