种解决方法来进行绩效反馈，那么纠正不良绩效的方法可能永远都不会被找到。
（5）反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你最近的表现让我很失望”或是“你的成绩有目共睹”等。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
（6）确定绩效改进计划。面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或双方确定的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成新的绩效指标和标准。
五、运用不当绩效管理等同奖惩制度
大多数企业都有意无意地把绩效考核结果与奖惩划上等号，根据考核结果决定资金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样做当然不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手
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f段是很多企业绩效管理中存在的常见问题。绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结
构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。所以，除将绩效考核结果用于奖金分配及人员调配外，还应重点应用于以下方面：
（1）改进工作绩效。绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效手段。随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。对于值得肯定的行为，管理者应给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。
（2）培训与再教育。这是更多员工看重的方面，当员工清楚自己技能水平时，是非常希望企业能够提供机会学习与提高的。通过培训，如果绩效提高了甚至很显著，就说明培训是有效的，对于员工本身、对于工作业绩、对于企业目标的实现，都大有裨益。如果绩效没有太大变化，可能是培训没有组织好或是员工没有掌握住。
（3）员工职业生涯规划。这是关注于员工长远发展的一个计划。它是根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过r