纳入管理者的工作计划；第三，不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾；第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识；第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标。
（7）非正式沟通。在工作开展的过程中，管理者和员工不可能总是通过正式的渠道来进行沟通。事实上，在日常的工作中，随时随地都可能发生着沟通；非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会时谈话，还有“走动式管理”或“开放式办公”等，都可以随时传递关于工作或组织的信息。
四、有始无终绩效结果无反馈
大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。可见，在绩效管理的过程中，绩效反馈也
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f是非常重要的一环。具体来说，进行有效的绩效反馈应注意以下问题。（1）营造一个融洽的沟通氛围。在绩效沟通时，由于必须对下属的绩效进
行明确的评价，就会将管理者与员工平时隐性的监督关系显性化，所以管理者与员工都会比较紧张。因此，建立彼此的信赖关系是绩效沟通面谈成功的首要前提。
（2）多问少讲，鼓励员工积极参与绩效反馈过程。管理者在与员工进行绩效沟通时要遵循28法则：80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20的时间内，将80的时间用来发问，20的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”。换言之，就是要更多地提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，发表对于绩效评价的看法以及参与制定绩效目标的讨论等。
（3）善于发现被考核者的闪光点，多表扬鼓励、少批评训导。绩效反馈既包括查找不良绩效，也包括对有效业绩的认可。赞扬员工的有效业绩会有助于强化员工的相应行为。此外，它通过清楚地表明管理者并不仅仅是在寻找员工绩效的不足而增加了绩效反馈的可信程度。对绩效不佳的员工，在分析原因的同时也要表扬其好的一面，树立被考核者的信心，让其再接再厉，把工作做好。
（4）把重点放在解决问题上。为了改善不良绩效，管理者首先必须与员工一起找出导致不良绩效的实际原因，然后就如何解决这些问题达成共识。每一种原因都要求采取不同的解决方法。如果不采用这r