思维方式，成为所有员工工作的准则，成为企业的DNA。
f龙源期刊网httpwwwqika
comc
23都提倡管理者的支持和参与
业务流程重组和六西格玛管理法都是自上而下（Topdow
）的变革方式，会对企业产生深远的影响，它们在公司中的成功应用都需要管理者足够的、热情的、积极的、全过程的支持与参与。管理者要在各种场合积极展示对业务流程重组或六西格玛管理法的变革过程持久的、一贯的支持；了解并投入整个变革所需的资源；了解变革方案对公司文化、组织结构等方面的影响；经常会见相关人员，了解变革的进程、重申支持的决心，并参加各种培训与会议；对变革的支持者给予公开的、及时的认可和奖励；向变革的抵触者明确表达自己的不悦；为保证各项变革的正常进行而及时地做出相应的决策等。
业务流程重组和六西格玛管理法带来了公司相关流程、相关资源、相关部门、相关职位的调整，必然会对一部分人的既得利益产生冲击，受到一定的人为阻力；同时，两种管理变革都需要公司人员、资金、时间等的充分支持。只有在管理层的支持与参与下，各种阻碍才能得到有效的克服，相关资源才能得到有效的保证，才能达到公司推行管理变革的各项目标。TorGuimaraes对业务流程重组成功的企业进行调查研究，结果显示管理者的支持和参与是这些成功企业的一个共同点。同样在英国企业的一项关于六西格玛管理法的成功关键因素的调查研究表明，“管理者的支持和参与是六西格玛项目开展过程中最重要的因素”。通用电气管理层在公司六西格玛管理推进过程中曾规定任何一位想晋升高级经理的职员都必须接受黑带和绿带培训，从而引起了全公司中高层干部对六西格玛战略的高度重视。同样，在摩托罗拉、联合信号的六西格玛战略的成功也都是在管理者重视之下取得的。
24都以顾客为导向，消除浪费，增加顾客价值
业务流程重组和六西格玛管理法都以顾客为中心，从顾客的角度来看待企业内部的流程，以顾客的标准来定义产品和服务，采用各种管理、技术手段来最大限度地消除浪费，提供顾客所需要的产品和服务，并努力超越顾客的期望，增加顾客价值，从而留住旧顾客、吸引新顾客，扎扎实实地提高企业的竞争力。
哈默教授认为，业务流程重组使企业业务流程以输入各种原料和顾客期望为起点，以创造出对客户有价值的产品或服务为终点。在传统分工理论的指导下，整个流程被分解，没有人对整个流程负责，缺乏全心全意为顾客服务的意识，忘记“企业是为顾客服务”这一宗旨。业务流程重组则从根本上转变r