服务客户的技术成熟起来等，其实这些都只是愿望，而不是目标。对于这些模糊的愿望，每个人会有自己不同的理解。甚至对于同样一句话，不同的伙伴都可能有不同的理解。这样，就很难将愿望化作可执行的行为。大家的行为是分散的。尽管大家看起来都很忙碌，但不会有好的效果。不断地为团队成员校正目标是一个教练式领导的职责。尤其是在一个快速变化的行业，团队领导更应该拥有这样的素质。只有有了正确的目标，才能变“漂流”为“航行”。漂流是没有目的的，漂到哪是哪。大家只有都航行起来，才能到达最终的目的地。同时，在一个团队中，团队领导经常会碰到团队成员反应这样那样的问题，有些问题似乎很容易解决，有些问题又似乎很难找到答案，很多团队成员的业绩就因为这样那样的问题而停滞不前。传统的领导往往就成了帮助下属解决问题的高手，最后成了“背上猴子的人”。教练式领导擅于帮助团队成员将问题转化为目标和行动，并给予对方鼓励和支持，最终协助团队成员拿到成果。
f六、教练式领导的焦点之三关注团队成员的“动机和需求”。教练式领导还要对伙伴的动机和需求变化保持敏感。空调在接上电源之后，一按按钮就会运作。知识型伙伴也有自己的“按钮”，不过他们的“按钮”比较复杂，很难一下子找得准。而且，随着年龄的增加，经历和职位的改变，他们的“按钮”还在不断地变化。作为一名教练式领导，要对这些按钮很敏感。一年前某个按钮管用，可是也许一年后就不管用了。比如说，对于刚进入团队的伙伴，可能很多学习的机会对他来讲是个很好的诱惑，是他这个阶段的“按钮”。但是，到了一定时候，培训对他来说已经麻木了，他又有了新的需求，“按钮”变了他可能需要更大的舞台。再过几年，他又有了新的关注点，可能家庭关系对他的工作状况影响很大。教练式领导可以快速准确地实施团队的目标，并将宏观的、长期的目标同伙伴短期的个人目标结合起来，使伙伴得以快速成长，从而最终实现团队的核心目标。正是这些教练式领导对于“人”的理念，他们重视人、重视伙伴、相信每个人都是人才，用人之长，并且愿意花时间和精力培养人，通过愿景激励其下属的主观能动性，才使得他们带领自己的团队创造一个又一个商业奇迹。在此，与大家分享一个课程中的案例，看看教练式领导是如何帮助被教练者将问题转化为成果的。
f（以下对话是经过整理加工后的，请勿对号入座。）（A：教练B：被教练者）A：今天你想跟我谈些什么？B：r