光辉的前景，“宏能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏倒闭，到处都会要你”。施振荣认为，只要宏训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。大的愿景虽然可以起到很好的鼓舞作用，施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。对于用“愿景”来激励员工，杰克韦尔奇更是深有体会，《韦尔奇领导艺术》一书中写道：“‘任何一位成功的领导者，如、罗斯福、
f丘吉尔和里根，他们都是首先向人们描述怎样将事情办得更好，然后给他们勾画出一个明晰的前景，激励他们向前进，’韦尔奇说，‘相反，现在我们的一些管理者却不是这样。他们常常把事情无谓地复杂化、细节化，从而只会使局势变得更糟。在他们心目中，管理就等同于老成世故，必须使自己显得比别人机灵些，但是这样的管理者激励不了任何人。’韦尔奇的做法是，首先将自己对未来的构想简洁地表达出来，然后在员工中推广开来，前提是保证这个构想是人们的兴致所在，接着就是放手让员工们逐步实现构想。”四、教练式领导的焦点之一是“人”而非“事情”团队成员的表现，取决于带队伍的领导人。通常，在团队里，中层领导是由普通伙伴晋升而来。一个普通的伙伴，通常会倾向于追求技术的完美。作为一个普通技术人员，这是无可厚非的。但是，当你走到管理岗位，从管技术转为管人时，情况就不一样了。在一个团队里，也是如此，团队的领导人原来也是普通的团队成员，只是随着他的业绩上升、能力越来越强，他组建了自己的团队，成为了领导人。但是，从团队成员到团队领导人，需要不同的能力，他的工作也要发生相应的转变。教练式领导要求领导者把工作的焦点进行转换，从以前的“事情导向”转变为以“人”为导向。比如，面对伙伴达不成目标时，传统的领导往往是“就事论事”，会与伙伴共同分析目标达不成的原因等等。教练式领导不会过多关注原
f因，而是将焦点放到目标和当事人身上，他会挑战当事人设定更精准的目标，同时，透过目标来发展当事人。五、教练式领导的焦点之二“成果”导向教练式领导的思维是以成果为导向。在带队伍的过程中，教练式领导不会将愿望和目标混淆。比如说，有的领导人通常会这样要求自己的团队成员：我们要成为一个很好的团队、我们要让客户满意、我们要将自己r