人受益匪浅。不久前流传的柳传志写给杨元庆的一封信，让我们学到了教练式领导的重要的“教”的方法提问。信很短，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑业务后写下的。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末
f尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。信以两个问题结束：1、你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2、你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？两个开放式的问题，不是用简单的“是”与“否”可以回答的。这是教练式领导有效的方法，用问题解决问题，通过提问启发被教练者的心智，从而得到解决方案。甚至有时候，教练自己也不知道答案，只是激发出对问题的重视，引导员工的思考，自己去找到答案。其次，教练式领导要“练”。要严格训练下属。哈佛商学院教授斯科特斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。联想总裁柳传志同样重视训练领导班子。在联想，他经常把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。三、教练式领导擅于激励人才教练式领导用“胜利”来激励员工。著名橄榄球教练比尔沃尔什对经理人讲课时强调说：不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不
f是慷慨激昂的演说，而是能力。不约而同，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，再会鼓动人心也无济于事。教练式领导用“不断追求卓越”来激励员工。他们的最终目的不是赢得比赛就像伟大的企业家不以利润为目的而是更快更高更强。著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。教练式领导用“愿景”来激励员工。教练式领导通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。施振荣在回忆宏创业初期时讲到，早期宏的薪水不高，区区5000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着r