目前为止，只有7名销售人员因为绩效考核连续两年为差被迫离开营销岗位。L公司绩效考核存在的问题主要在于：rr
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1绩效管理与整体战略脱节。公司销售部门的目标不是根据企业总体战略目标制定，而是由销售部做出计划后向上申报形成的，难以引导所有销售人员趋向组织目标。rr
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2管理层对销售人员绩效管理缺乏必要的认识和手段rr
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公司连续几年的考核形式和方法没有根据业务的开展加以改进，整个考核工作流于形式，对绩效考核所能产生的结果没有深刻的认识。为了考核而考核，目的性不明确，起不到激励、约束、引导员工的作用。具体表现在：1年初虽然给每一销售机构和销售人员制定销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划。2绩效考核指标设计过于简单。绩效考核过程缺乏必要的监督和控制，在为员工打分时，随意性明显，甚至有的分值没有丝毫的根据。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。其激励作用非常不明显，表现为享受到业务提成的人认为这是正常所得，享受不到的人不认为不可接受，甚至觉得既然自己负责市场做不出成绩，再努力工作也是枉然。3忽略绩效反馈环节。公司每年只是把绩效考核得分告诉销售人员，从不就销售人员绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。考核小组认为，当面指出销售人员的不足会影响公司的和睦与团结。4市场本身在不断变化，销售人员的考核指标如不做调整，对新老销售人员以及不同市场区域的销售人员有失公平。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩难度非常大，老的销售人员为保持好的个人业绩，也很少与人合作。rr
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3考评结果可信度差rr
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考核小组成员给1500名销售人员工打分，很难了解每一位销售人员的情况。过多的定性指标，无法避免考核小组成员的主观性，考核很难具有严肃性和有效性。rr
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有效的绩效考核应该具备激励、沟通、评价等三个重要功能。激励功能是绩效考核的核心功能，并体现在薪酬激励、机会激励和责任激励等三个方面。沟通功能是绩效考核的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础。评价功能是绩效考核的基本功能，一个具有良好评价功能的绩效考核系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。结合L公司的绩效考核情况，不难发现，该公司关于绩效考核的三大功能基本没有得到体现。rr
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三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案rr
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2006年，L公司对销售人员的薪酬重新进行设计，在r